Статья левитта маркетинговая близорукость
Волкова Л.
Эта статья, опубликованная в 1960 году, до сих пор, вот уже почти 50 лет, остается одной из самых читаемых и почитаемых топ-менеджерами.
Что же такого особенного поведал в ней Теодор Левитт?
На беглый взгляд — рассуждения о развитии корпораций (преимущественно в нефтяной отрасли). Но вчитываясь в текст, мы обнаруживаем глубочайшие мысли, которые (сегодня это не так заметно), перевернули сознание руководителей всех крупных компаний и создали новую бизнес-реальность. Один из почитателей Левитта, высказался об этом так: «До [статьи] Левитта маркетинг был бедным родственником, которого презирали, но которого вынуждены были терпеть, руководители компаний. После Левитта все изменилось».
В «Маркетинговой миопии» Левитт пишет, что в большинстве компаний чрезмерно много внимания уделяется производству и продаже товаров. Однако ценность продаж в глазах менеджеров, как главного инструмента получения прибыли, на самом деле ошибочна. Сделав из маркетинга пасынка, компании совершают серьезную ошибку. Левитт пишет:
«Различие между маркетингом и продажами не сводится исключительно к области семантики. При продажах акцент делается на нуждах продавца, при маркетинге — на потребностях покупателей. Процесс продажи сводится к превращения товара в деньги; маркетинг же исходит из идеи удовлетворения нужд потребителя посредством предлагаемого ему продукта и целого набора факторов, связанных с его производством, распределением и, наконец, потреблением [1, с. 20]«
(Сегодня эту цитату можно визуализировать с помощью «воронки продаж», которая показывает роли маркетинга и продаж и позволяет понять, почему Филип Котлер говорил, что во времена экономических кризисов вы можете уволить из фирмы любых сотрудников, но не маркетолога: он-то, как раз и найдет для фирмы возможность не просто пережить кризис, а и существенно укрепить свои позиции на рынке.)
Еще одна цитата из этой статьи как нельзя лучше подходит к нынешним кризисным временам:
«Вера в то, что производственная экспансия и увеличение численности населения гарантируют рост доходов, характерна для компаний всех отраслей. Она притупляет чувства, связанные с естественной тревогой за будущее. Если число потребителей увеличивается, они соответственно покупают большее количество ваших товаров или услуг, и вы, конечно же, с оптимизмом смотрите в будущее. Условия расширяющегося рынка не требуют от производителя ни особой рассудительности, ни изобретательности. Если мышление есть реакция человеческого разума на возникающие проблемы, то растущий рынок означает отсутствие необходимости в нем. Если рынок вашего товара расширяется сам собой, вам не нужно думать о том, что вы можете сделать для увеличения темпов его роста [1, с. 16]… «
Для того, чтобы жить, а не выживать на рынке, Теодор Левитт призывает топ-менеджеров пересмотреть взгляды на смысл существования их организаций.
По мнению Левитта, миссию компании над определять не через продукты и технологии (как это делают многие), а по критериям рынка:
Определение по продукту Определение по рынку Компания железных дорог Транспортное предприятие Нефтяная компания Общность энергетических ресурсов Фабрика косметики Предприятие товаров красоты Производитель компьютеров Производитель средств передачи информации Далее Левитт поясняет, что товары и технологии являются эфимерными, а базовые нужды существуют всегда:
«Важно, чтобы все бизнесмены поняли, что цель промышленности — не производство товаров, а удовлетворение потребительских нужд. Отправная точка бизнеса — покупатели товаров и их нужды и потребности, но не патенты, сырье или опыт торговли» [1, c.28].
«Начнем с потребителя. Нет особой нужды доказывать,, что необходимость частых заправок не вызывает у автомобилистов особого восторга. Но на деле они покупают совсем не бензин. Они не видят его, не пробуют его на вкус и т.д. Поэтому правильнее было бы считать, что они покупают право на продолжение поездки на автомобиле. Заправочная станция похожа на сборщика налогов, которому люди, желающие пользоваться автомобилями, вынуждены платить определенную подать. Все это делает институт заправочных станций достаточно непопулярным. Сделать заправки приятным и популярным местом не удастся никому и никогда, можно лишь до известной степени уменьшить степень их непопулярности» [1, с. 24].
Отчего это происходит? Чуть выше Теодор Левит объясняет:
«Иными словами, ведущиеся в отрасли изыскания направлены на повышение эффективности добычи и производства продукта, но не на подлинное улучшение его характеристик или на оптимизацию маркетинга. Более того, определение основного продукта имеет тенденцию к сужению или ограничению смысла, когда, к примеру, речь идет не об энергии, топливе или транспорте, но лишь о бензине.» [1, с. 17].
«Причина состоит в том, что интерес к любому продукту может ослабнуть или исчезнуть. Если не собственные исследования компании, то разработки ее конкурентов рано или поздно приведут к созданию новых, более совершенных товаров. И тогда отрасль (если она не наделена таким же «счастьем» как до последнего времени нефтедобыча) погружается в болото убыточных показателей, — что в свое время произошло с железными дорогами, сетями бакалейных магазинов, крупными киностудиями и со многими другими отраслями.» [1, с. 21].
«Волнующая перспектива получания благодаря снижению издержек производства единицы продукции, сверхприбылей является одной из наиболее неустойчивых позиций, которая может негативно повлиять на компанию (особенно «растущую»), ибо она приводит к недооценки роли маркетинга и реальных потребностей потребителей» [1, с. 22].
Такой подход Теодор Левитт назвал «товарным провинциализмом«.
«Представляется весьма забавным тот факт, что в некоторых ориентированных на технические исследования и разработки отраслях ученые, занимающие высокие руководящие посты, совершенно утрачивают всю свою ученость, когда дело доходит до определения общих задач и целей компании. Они нарушают два первых правила научного метода — необходимости осознания и формулирования проблем компании и разработки поддающегося проверке их гипотетического решения. Такие исследователи придерживаются научного подхода почему-то толшько при работе в лабораторных условиях. Причина, по которой потребитель (и проблема удовлетворения его глубинных потребностей) не рассмаотривается в качестве одной из «проблем», убусловлена не тем, что кому-то эта проблема представляется несуществвующей, — все дело в том, что менеджмент таких компаний привык решать вопросы совсем иного рода. Маркетингу отведена роль пасынка.
…искуство продаж состоит в умении склонить людей к обмену имеющихся у них денег на вашу продукцию. Ценности, участвующие в процессе обмена, остаются ка бы вне пределов рассмотрения. Здевь, в отличие от маркетинга, деловая активность не рассматривается в качестве комплексной деятельности по определению, пробуждению, стимулированию и удовлетворению потребностей потребителей. При известном навыке работы с потребителем он может поделиться с вами частью своих денег — только и всего…. Успех такой товарной ориентации приводит руководство подобных фирм к формированию убежденности в собственной правоте и в правильности избранного ими пути, в то время как над рынком сгущаются тучи» [1, с. 28-29].
В заключительной части статьи Т. Левитт делает вывод:
«Короче говоря, организация должна приучить себя к мысли о том, что она не просто производит товары или услуги, но прежде всего привлекает потребителей, желающих иметь с ней дело» [1, с. 30].
Этот обзор был бы не полным, если не вспомнить, что через двадцать лет после опубликования «Маркетинговой миопии» еще один легендарный гуру маркетинга Филип Котлер совместно c Рави Сингхом придумали симметричный ответ «близорукости». В своей статье Marketing Warfare in the 1980s («Маркетинговые войны 1980-х«) они ввели термин marketing hyperopia («маркетинговая дальнозоркость» или «маркетинговая гиперопия«), которая означает крен в другую сторону: руководители стали смотреть слишком далеко, не замечая возможностей, которые находятся у них под носом.[2] Что ж, гуру правы: любые крайности вредны!
____________________
[1]. См.: Левитт Т. Маркетинговая миопия. /В кн.: Классика маркетинга: сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг : Пер. с англ / Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква; Пер. Т. Виноградова, Д. Раевская, Л. Царук, А. Чех; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — С. 11-34. — (Маркетинг для профессионалов).
Скачать эту статью в оригинале можно, например, здесь///>>>
[2] Kotler, Philip; Singh, Ravi «Marketing Warfare in the 1980s» // Journal of Business Strategy, 1981, № 1 (3). — Pp. 30–41.
При копировании материалов сайта ссылка обязательна!
Вы можете ссылаться на статью :
Левитт Т. Маркетинговая миопия. /В кн.: Классика маркетинга: сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг : Пер. с англ / Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква; Пер. Т. Виноградова, Д. Раевская, Л. Царук, А. Чех; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — С. 11-34. — (Маркетинг для профессионалов).или на эту страничку:
Волкова Л. Статья Теодора Левитта «Маркетинговая миопия» и ее значение для топ-менеджмеров // https://m-arket.narod.ru/Abstract/Levitt_MMiopia.htmlЧитайте также:
Левитт Т. Креативности недостаточно
Теодор Левитт и его работы
Обзоры статей других гуру менеджмента и маркетингаСтраница создана 19 марта 2009 г.
Сегодня
На сайте
M-arket
читайте также:
Левитт Т. Креативности недостаточно
Теодор Левитт и его работы
Обзоры статейдругих гуру менеджмента и маркетинга
Бизнес-бестселлеры.
Вы их уже прочитали?
Источник
В далеком 1960 году американский экономист Теодор Левитт опубликовал в журнале «Harvard Business Review» свою статью, которая имела название «Marketing Myopia», в переводе на русский читается как «Близорукость маркетинга».
Чем интересна эта статья? Автор анализирует деятельность компаний-гигантов в разных отраслях, которые, несмотря на свое величие в конечном счете оказались в упадке. Причину этого автор видит в том, что все эти компании не рассматривали возможности появления конкурентов (не обязательно в той же отрасли, в которой находится фирма) для своего товара, даже если он казался им незаменимым. Именно эту неспособность видеть, что происходит вне собственного рынка, автор и называет маркетинговой близорукостью.
На сегодняшний день в бизнесе довольно часто можно наблюдать ту же ситуацию, что описывает автор в период 60-ых годов прошлого века. Многие фирмы делают упор именно на продажи, а не на маркетинг. Разница между этими двумя понятиями существенна. Если продажи товара ориентированы на интересы, собственно, продавца, то маркетинг ориентирован на потребности и интересы покупателя. И тут производители совершают большую ошибку, игнорируя процесс маркетинга. Если рассматривать покупателя со стороны процесса продаж, то им может оказаться любой человек, которого продавец сможет «развести» на то, чтобы купить этот товар (даже если покупателю этот товар и не нужен). Маркетинг же куда более сложный и комплексный процесс.
Начало любого бизнеса должно идти не с создания и разработки продукта, поиска сырья и материалов для его производства, а с изучения рынка и выявления слабоудовлетворенного или же вовсе неудовлетворенного потребительского спроса. В определенных случаях фирма разрабатывает и выпускает новый товар и создает на него спрос, уверяя потребителей, что им необходим этот товар и без него они ну никак не обойдутся. Но это, опять же, невозможно без маркетинга. Не продукт должен определять маркетинговую стратегию, а она должна определять продукт.
Конечно, некоторые фирмы-производители могут утверждать, что их товар уникален, не имеет заменителей и никогда не будет их иметь. Верите в это? В наш век, когда новые разработки и усовершенствования происходят чуть ли каждый день, как можно быть увереным, что твой товар минует участь быть вытесненным с рынка более дешевыми товарами-субститутами? Пока вы будете делать все, чтобы ваш товар оставался на рынке и не устаревал, фирмы-конкуренты будут делать все с точностью наоборот, чтобы потеснить вас и отнять долю на рынке. Но и тут очень важно не впасть в крайность, а именно, не сосредоточить все внимание на научных разработках. Можно сколько угодно совершенствовать товар и добавлять ему новых свойств, но если он не найдет отклик среди потребителей, если на него банально не будет больше спроса, никакие ухищрения не помогут.
Для долговечного функционирования на рынке фирмам следует сменить курс с «продать как можно больше любому покупателю» на «продать конкретно заинтересованному покупателю». И кроме собственно продажи товара, важно помнить и о других не менее важных моментах, как доставка товара, установка, тестирование и послепродажное обслуживание.
Однако, не стоит забывать и о менеджменте. Безусловно, умение адаптироваться к изменениям рынка и выживать в его условиях является очень важным. Вот только выживание не может быть целью бизнеса, в таком случае он уже обречен. Фирме также необходим и эффективный менеджер, лидер, который должен стремиться сделать свою компанию процветающей и по-настоящему великой. Он должен задавать ориентир развития организации. Достичь этого можно только в тандеме с покупателями. Таким образом, фирма должна функционировать как единый организм, который нацелен на удовлетворение нужд потребителей, а руководитель — распространить эту идею среди всех сотрудников компании.
Автор: Илья Шантарамка
Источник
07 сентября
Чем опасна зацикленность на продукте и как ее можно избежать, рассказывает Святослав Бирюлин, генеральный директор Sapiens Consulting.
Статья видного маркетолога Теодора Левитта «Маркетинговая близорукость» (Marketing Myopia) вышла еще в 1960-м году, но даже в наш безумный цифровой век ее основные мысли не устарели. Более того, с развитием технологий они стали еще актуальнее. Пока отдельные компании уже вышли на новый уровень и строят бизнес от потребности клиента, остальные по-прежнему пытаются сделать лучший продукт, даже если он никому не нужен. Статья Левитта есть в открытом доступе на русском языке. Моя цель – не дать ее вольный пересказ, а отразить основные мысли, пересадив их на современную почву.
Зацикленность на продукте
Суть идей Левитта в том, что мыслительный процесс в компаниях старого типа вращается вокруг продукта. Допустим, несколько лет назад мы создали весьма успешный продукт, и он неплохо продается. Но эффект новизны пропадает, у продукта появляются конкуренты, и продажи (а с ней и маржа) начинают радовать все меньше. И тогда лучшие умы компании задаются стандартным набором вопросов:
- Как мы можем доработать или улучшить продукт, чтобы повысить продажи?
- Какой дополнительный сервис к продукту мы можем предложить потребителю?
- Какие еще сопутствующие товары мы можем продавать вместе с основным продуктом?
- Как нам улучшить рекламу и продвижение товара?
- На каких еще рынках (в каких сегментах) наш продукт может пользоваться спросом?
Список вопросов выше вполне правомочен (хотя он, конечно, не полон, вопросы приведены лишь для примера). Ими тоже время от времени нужно задаваться. Но когда речь идет о разработке стратегии, во многих случаях эти вопросы уводят нас от главных мыслей. Переворачивая с головы на ноги известное выражение Форда, мы предлагаем потребителю более быструю лошадь, а не то, что ему нужно.
Ведь на самом деле потребитель не покупает продукт, он приобретает сервис по закрытию собственных потребностей. А это совершенно не то же самое. Тому же Теодору Левитту принадлежит знаменитая, но крайне редко применяемая на практике идея: «Потребителю не нужны сверла ¾ дюйма, ему нужны отверстия в стене этого диаметра».
Все мы продаем не продукт, а сервис
На самом деле все мы продаем сервис, независимо от того, что написано в счете или кассовом чеке. Сервис по удовлетворению потребности клиента, которую он, по тем или иным причинам, не может удовлетворить сам. С этой мыслью не так-то просто смириться. Если вы всю жизнь продавали ванны, сухие строительные смеси, хлеб или спецодежду, сложно посмотреть на свой продукт как на сервис.
А раз потребителю нужен сервис, а не продукт, ваша компания должна фокусироваться вокруг потребностей клиентов и искать способы их удовлетворить.
Если у нас агентство недвижимости, нами может двигать благородная цель сделать его лучшим в мире – самым эффективным, самым удобным, самым надежным. Но если мы задумаемся глубже, то поймем, что людям не нужны агентства недвижимости. Людям нужно купить или продать жилье. Да, в данный момент ситуация складывается таким образом, что без агентств это сложно и опасно (хотя многие обходятся). Мы не знаем многих нюансов сделки, поэтому нам нужен помощник, который не только подберет нужный вариант, но и оформит все документы и проследит за юридической чистотой. Но представьте себе, что в мире есть сайт, на котором можно в 3D-режиме побродить по потенциальным квартирам, внимательно изучить информацию о районах (общественный транспорт, детские сады и т.д.). При этом сайт гарантирует, что выставленные на показ квартиры юридически чисты, договориться о личном просмотре вы можете в чате прямо с хозяевами, а сама сделка пройдет через надежный банк и будет гарантирована цифровой подписью на основе технологии blockchain. Кому тогда будут нужны агентства с их дорогими офисами, агентами и высокими комиссиями? А ведь нечто подобное уже тестирует «Сбербанк» с проектом «ДомКлик». Нам кажется, что в мир недвижимости такие технологии придут нескоро. Но вспомните туристическую индустрию, старые добрые времена, когда мы в процессе планирования отпуска шли в агентство. Так ли давно это считалось нормальным? А когда вы делали это в последний раз?
Людям не нужны банки. Им нужна возможность получать и переводить средства, а это уже можно делать онлайн. О грядущих переменах в банковской индустрии не говорит только ленивый, и в первых рядах – Герман Греф.
Людям не нужна еда. Кому-то нужно поесть быстро, и он закажет пиццу. Кому-то важно поесть полезно, и он либо купит ингредиенты в магазине (офлайн или онлайн) и приготовит сам, либо купит готовую (полуготовую) еду бренда, которому доверяет. Кому-то жалко терять время, а кто-то хочет, чтобы близкие гордились его кулинарными способностями.
Людям не нужны университеты – им нужны знания и навыки. И если их можно получить иначе, они с удовольствием рассмотрят различные варианты.
Людям не нужны магазины – им нужны товары, которые в них продаются. Желательно, чтобы было удобно и без хлопот. Потребитель и в России (на что указывают многочисленные исследования) все выше ценит время. Конечно, сам процесс шопинга может доставлять удовольствие, но во многих случаях нам хочется, чтобы товары просто вжух – и оказались в холодильнике или шкафу.
Да и сами товары нужны далеко не всем. Рост шеринговой экономики тому подтверждение. Мы спорили с одним топ-менеджером о том, насколько в России развит рынок аренды домашней техники (дрелей, пил, болгарок и т.д.). Так вот, поисковики находят сотни таких сайтов, причем и в небольших городах. Это услуги тех, кто хочет сверлить отверстия в стенах сам. Но это необязательно: к вашим услугам сотни сервисов, позволяющих найти мастера для таких услуг. Каршеринг, аренда самокатов (запустилась в Москве), прокат велосипедов – все это будет только расти. Прокат платьев, смокингов, костюмов, украшений существовал и ранее, но в будущем однозначно будет развиваться. Ведь потребителю не нужен смокинг, ему важно впечатление, которое он произведет на приеме.
Задавайте правильные бизнес-вопросы
Я часто привожу такой пример. Наверняка много лет назад в светлых и просторных офисах хорошо образованные и опытные люди в дорогих костюмах обсуждали проекты по совершенствованию пишущих машинок. Они говорили об эргономике, легкости, плавности хода, компактности и других потребительских свойствах. Заказывали исследования, чтобы выяснить, какие именно машинки больше нравятся потребителям. Тестировали свои образцы продукции. И где они все теперь?
Чтобы понять, не занимаетесь ли вы усовершенствованием пишущих машинок в компьютерную эпоху, задайте себе следующие вопросы:
- Кто ваш существующий потребитель? На какие сегменты он распадается? При этом сегментировать мы предлагаем не по старому доброму соцдему, а по ценностям (или, как говорят в b2b, по «искомым выгодам»). У тинейджера и 45-летней женщины могут оказаться одинаковые наборы ценностей в том, что касается нашей продукции. Когда мы делали исследование для компании по производству упаковки (b2b), мы обнаружили, что компании разных размеров и из разных отраслей могут иметь очень схожие ожидания от упаковочной продукции.
- Какую «работу» выполняет для него сейчас ваш продукт или аналоги? Например, доставка пиццы выполняет работу «быстро и без хлопот сытно поесть», доставка свежих ингредиентов позволяет почувствовать себя шеф-поваром, а аутсорсинг бухгалтерии позволяет освободить время для основных задач. «Работой» может быть повышение статуса, самоудовлетворение, забота о близких, снижение издержек, удобство – все, что угодно.
- Каким еще образом может быть выполнена эта «работа»? Например, «быстро поесть» можно, разогрев еду в микроволновке, заказав ужин домой, приготовив самому и т.д. Какие возможности несут для нас эти варианты? Как мы можем использовать их в своих целях? Какие угрозы они для нас представляют? Что будет, если кто-то другой «подорвет» наш бизнес, предложив покупателю то же самое, только быстрее, проще, удобнее?
- Каким еще потенциальным потребителям может быть интересна подобная «работа»? Как мы можем раздвинуть привычные границы рынка?
По сравнению с вопросами в начале статьи, это все равно что оглядывать горизонт по сравнению с изучением под микроскопом структуры песчинок с побережья. Конечно, и песчинки разглядывать нужно, но только тогда, когда горизонт как следует изучен.
Мы живем в эпоху, когда «товары-субституты», как называл их Питер Друкер в своей «модели пяти сил», появляются быстро и ниоткуда, словно чертики из табакерки, перекраивая целые рынки. Возьмите хоть Airbnb или Booking.com. Население в стране явно не богатеет, однако рынки доставки еды растут на десятки процентов в год, а инвесторы не жалеют денег на проекты вроде Delivery Club или FoodFox. Традиционный сотовый ритейл съеживается и ищет новые бизнес-модели, а доставка товаров из-за границы в 2017 году превысила 350 млрд рублей. И даже если ваш продукт (услуга) сейчас вполне успешен, вовсе не факт, что завтра на рынке не появится кто-то, кто сделает для потребителя ту же «работу», но куда более удобным способом.
Источник
