Примеры по маркетинговой близорукости

В далеком 1960 году американский экономист Теодор Левитт опубликовал в журнале «Harvard Business Review» свою статью, которая имела название «Marketing Myopia», в переводе на русский читается как «Близорукость маркетинга».

Чем интересна эта статья? Автор анализирует деятельность компаний-гигантов в разных отраслях, которые, несмотря на свое величие в конечном счете оказались в упадке. Причину этого автор видит в том, что все эти компании не рассматривали возможности появления конкурентов (не обязательно в той же отрасли, в которой находится фирма) для своего товара, даже если он казался им незаменимым. Именно эту неспособность видеть, что происходит вне собственного рынка, автор и называет маркетинговой близорукостью.

На сегодняшний день в бизнесе довольно часто можно наблюдать ту же ситуацию, что описывает автор в период 60-ых годов прошлого века. Многие фирмы делают упор именно на продажи, а не на маркетинг. Разница между этими двумя понятиями существенна. Если продажи товара ориентированы на интересы, собственно, продавца, то маркетинг ориентирован на потребности и интересы покупателя. И тут производители совершают большую ошибку, игнорируя процесс маркетинга. Если рассматривать покупателя со стороны процесса продаж, то им может оказаться любой человек, которого продавец сможет «развести» на то, чтобы купить этот товар (даже если покупателю этот товар и не нужен). Маркетинг же куда более сложный и комплексный процесс.

Начало любого бизнеса должно идти не с создания и разработки продукта, поиска сырья и материалов для его производства, а с изучения рынка и выявления слабоудовлетворенного или же вовсе неудовлетворенного потребительского спроса. В определенных случаях фирма разрабатывает и выпускает новый товар и создает на него спрос, уверяя потребителей, что им необходим этот товар и без него они ну никак не обойдутся. Но это, опять же, невозможно без маркетинга. Не продукт должен определять маркетинговую стратегию, а она должна определять продукт.

Конечно, некоторые фирмы-производители могут утверждать, что их товар уникален, не имеет заменителей и никогда не будет их иметь. Верите в это? В наш век, когда новые разработки и усовершенствования происходят чуть ли каждый день, как можно быть увереным, что твой товар минует участь быть вытесненным с рынка более дешевыми товарами-субститутами? Пока вы будете делать все, чтобы ваш товар оставался на рынке и не устаревал, фирмы-конкуренты будут делать все с точностью наоборот, чтобы потеснить вас и отнять долю на рынке. Но и тут очень важно не впасть в крайность, а именно, не сосредоточить все внимание на научных разработках. Можно сколько угодно совершенствовать товар и добавлять ему новых свойств, но если он не найдет отклик среди потребителей, если на него банально не будет больше спроса, никакие ухищрения не помогут.

Для долговечного функционирования на рынке фирмам следует сменить курс с «продать как можно больше любому покупателю» на «продать конкретно заинтересованному покупателю». И кроме собственно продажи товара, важно помнить и о других не менее важных моментах, как доставка товара, установка, тестирование и послепродажное обслуживание.

Однако, не стоит забывать и о менеджменте. Безусловно, умение адаптироваться к изменениям рынка и выживать в его условиях является очень важным. Вот только выживание не может быть целью бизнеса, в таком случае он уже обречен. Фирме также необходим и эффективный менеджер, лидер, который должен стремиться сделать свою компанию процветающей и по-настоящему великой. Он должен задавать ориентир развития организации. Достичь этого можно только в тандеме с покупателями. Таким образом, фирма должна функционировать как единый организм, который нацелен на удовлетворение нужд потребителей, а руководитель — распространить эту идею среди всех сотрудников компании.

Автор: Илья Шантарамка

Источник

Мы можем помочь Вам с написанием Вашей работы, взяв ее выполнение частично или полностью на себя. Оформить заявку на выполнение работы можно заполнив форму заказа. Или свяжитесь со мной для получения консультации.

Тема диплома MBA «Маркетинговая близорукость Сбербанка» (стратегический подход к управлению маркетингом).

Проблема.

Среди руководящего состава Сбербанка России до 2007 года существовало убеждение, что основной фактор конкурентоспособности крупнейшего финансово-кредитного учреждения страны – беспрецедентно широкая филиальная сеть, обеспечит банку доминирующую позицию на рынке банковских услуг на многие десятилетия вперед. При этом игнорировались факты:

Все крупнейшие банковские учреждения-конкуренты, действующие на территории Российской Федерации, диверсифицировали каналы обслуживания клиентов за счет предложения собственных систем интернет-банкинга.
Число активных клиентов систем интернет-трейдинга растет на 40-60% в год, и за них уже с 2001 года ведется борьба. Именно эти клиенты будут генерировать для банков комиссионные доходы, и если не сегодня, то в перспективе, когда уже люди не будут представлять себе жизнь без удобного онлайн-сервиса.
Число пользователей сети Интернет растет экспоненциально.

Описание «маркетинговой близорукости».

Левитт писал о том, что компании слишком концентрируются на своем товаре, на своем рынке. Необходимо смотреть за пределы отрасли, думать о будущем. Собственно, в «старом» Сбербанке России была допущена именно эта ошибка. На фоне динамичного развития финансового рынка страны, которое наблюдалось в период с 2001 по 2007 годы, крупнейшее банковское учреждение страны демонстрировало уникальные финансовые результаты. Рассуждения руководства банка, скорее всего, носили следующий характер: прибыль растет, капитализация увеличивается, значит, мы все делаем правильно. Если говорить об обслуживании частных клиентов, то эта сфера деятельности претерпела ряд изменений: немного меньше стало ВСП (операционных офисов), существенно расширилась сеть банкоматов, но их функционал по состоянию на 2007 год на 98% заключался в выдаче наличных де-нежных средств, рабочие места операционно-кассовых работников стали оборудоваться «электронными кассирами», др. Однако, несмотря на актуальность, все эти изменения касались одних и тех же процессов, одного и того же канала коммуникации с клиентами и совершенно игнорировался факт «зарождения» нового канала реализации банковских услуг.
Если бы такое положение дел сохранилось в настоящее время, существовала бы реальная угроза потери Сбербанком статуса «банк №1 в России».

Анализ причин зарождения проблемы.

Здесь мы можем только гадать, но на наш взгляд, основной причиной возникновения феномена «маркетинговая близорукость» в отношении такового канала коммуникации с клиентом, как интернет-банкинг, являются уникальные финансовые результаты работы Сбербанка России в период с 2001 по 2007 гг. Заслуга руководства банка в этом минимальная, поскольку начавшийся в 2001 году рост цен на сырье в целом и углеводороды в частности обусловил колоссальный прирост объема ВВП -> рост доходов предприятий и населения -> как следствие, рост финансового сегмента российского рынка. То есть результаты работы банковского учреждения были обусловлены в минимальной степени маркетинговой прозорливостью руководства и в подавляющей степени макроэкономически благоприятной внеш-ней средой. Обобщая все выше сказанное, отметим, что руководству не свойственно думать об изменениях подходов к работе, когда все хорошо, то есть в условиях роста статьи «чистая прибыль».

Стратегические предписания для борьбы с маркетинговой близорукостью.

Данный раздел работы мы разделим на две части. В первой опишем те стратегические инициативы, которые уже реализованы, а во второй части – собственное видение данного процесса.

Во-первых, в 2008 году Сбербанком России введена в эксплуатацию система интернет-банкинга «Сбербанк Онлайн» (СБОЛ), которая, на наш взгляд, в настоящее время явля-ется одной из ключевых услуг данного финансово-кредитного учреждения. Слоган «Сбер-банк всегда рядом», несмотря на впечатляющую филиальную сеть, не мог бы реализоваться без полноценных электронных каналов. Однако, СБОЛ в основном ориентирован на доста-точно узкие потребности клиентов и пока еще не может считаться полноценной системой удаленного обслуживания.

Во-вторых, нам представляется, что:

Система СБОЛ со временем должна стать полноценной системой интернет-банкинга, соответствующей концепции «банк без офиса»;
Система СБОЛ должна стать мощным инструментом индивидуального маркетинга, поскольку онлайн-сервис даст банку возможность в полной мере реализовать принцип «знай своего клиента». Появляется инструментарий для оперативной сегментации активных интернет-клиентов по предпочтениям, при этом не только финансовым. Банк сможет быстро разрабатывать и быстро информировать об индивидуальных предложениях по депозитам, кредитам и расчетным операциям.

Чтобы оформить заказ или уточнить стоимость, заполните, пожалуйста, форму обратной связи, и я свяжусь с Вами в самое ближайшее время:

Источник

Чем опасна зацикленность на продукте и как ее можно избежать, рассказывает Святослав Бирюлин, генеральный директор Sapiens Consulting.

Близорукость

Статья видного маркетолога Теодора Левитта «Маркетинговая близорукость» (Marketing Myopia) вышла еще в 1960-м году, но даже в наш безумный цифровой век ее основные мысли не устарели. Более того, с развитием технологий они стали еще актуальнее. Пока отдельные компании уже вышли на новый уровень и строят бизнес от потребности клиента, остальные по-прежнему пытаются сделать лучший продукт, даже если он никому не нужен. Статья Левитта есть в открытом доступе на русском языке. Моя цель – не дать ее вольный пересказ, а отразить основные мысли, пересадив их на современную почву.

Зацикленность на продукте

Суть идей Левитта в том, что мыслительный процесс в компаниях старого типа вращается вокруг продукта. Допустим, несколько лет назад мы создали весьма успешный продукт, и он неплохо продается. Но эффект новизны пропадает, у продукта появляются конкуренты, и продажи (а с ней и маржа) начинают радовать все меньше. И тогда лучшие умы компании задаются стандартным набором вопросов:

Как мы можем доработать или улучшить продукт, чтобы повысить продажи?
Какой дополнительный сервис к продукту мы можем предложить потребителю?
Какие еще сопутствующие товары мы можем продавать вместе с основным продуктом?
Как нам улучшить рекламу и продвижение товара?
На каких еще рынках (в каких сегментах) наш продукт может пользоваться спросом?

Список вопросов выше вполне правомочен (хотя он, конечно, не полон, вопросы приведены лишь для примера). Ими тоже время от времени нужно задаваться. Но когда речь идет о разработке стратегии, во многих случаях эти вопросы уводят нас от главных мыслей. Переворачивая с головы на ноги известное выражение Форда, мы предлагаем потребителю более быструю лошадь, а не то, что ему нужно.

Ведь на самом деле потребитель не покупает продукт, он приобретает сервис по закрытию собственных потребностей. А это совершенно не то же самое. Тому же Теодору Левитту принадлежит знаменитая, но крайне редко применяемая на практике идея: «Потребителю не нужны сверла ¾ дюйма, ему нужны отверстия в стене этого диаметра».

Все мы продаем не продукт, а сервис

На самом деле все мы продаем сервис, независимо от того, что написано в счете или кассовом чеке. Сервис по удовлетворению потребности клиента, которую он, по тем или иным причинам, не может удовлетворить сам. С этой мыслью не так-то просто смириться. Если вы всю жизнь продавали ванны, сухие строительные смеси, хлеб или спецодежду, сложно посмотреть на свой продукт как на сервис.

А раз потребителю нужен сервис, а не продукт, ваша компания должна фокусироваться вокруг потребностей клиентов и искать способы их удовлетворить.

Если у нас агентство недвижимости, нами может двигать благородная цель сделать его лучшим в мире – самым эффективным, самым удобным, самым надежным. Но если мы задумаемся глубже, то поймем, что людям не нужны агентства недвижимости. Людям нужно купить или продать жилье. Да, в данный момент ситуация складывается таким образом, что без агентств это сложно и опасно (хотя многие обходятся). Мы не знаем многих нюансов сделки, поэтому нам нужен помощник, который не только подберет нужный вариант, но и оформит все документы и проследит за юридической чистотой. Но представьте себе, что в мире есть сайт, на котором можно в 3D-режиме побродить по потенциальным квартирам, внимательно изучить информацию о районах (общественный транспорт, детские сады и т.д.). При этом сайт гарантирует, что выставленные на показ квартиры юридически чисты, договориться о личном просмотре вы можете в чате прямо с хозяевами, а сама сделка пройдет через надежный банк и будет гарантирована цифровой подписью на основе технологии blockchain. Кому тогда будут нужны агентства с их дорогими офисами, агентами и высокими комиссиями? А ведь нечто подобное уже тестирует «Сбербанк» с проектом «ДомКлик». Нам кажется, что в мир недвижимости такие технологии придут нескоро. Но вспомните туристическую индустрию, старые добрые времена, когда мы в процессе планирования отпуска шли в агентство. Так ли давно это считалось нормальным? А когда вы делали это в последний раз?

Людям не нужны банки. Им нужна возможность получать и переводить средства, а это уже можно делать онлайн. О грядущих переменах в банковской индустрии не говорит только ленивый, и в первых рядах – Герман Греф.

Людям не нужна еда. Кому-то нужно поесть быстро, и он закажет пиццу. Кому-то важно поесть полезно, и он либо купит ингредиенты в магазине (офлайн или онлайн) и приготовит сам, либо купит готовую (полуготовую) еду бренда, которому доверяет. Кому-то жалко терять время, а кто-то хочет, чтобы близкие гордились его кулинарными способностями.

Людям не нужны университеты – им нужны знания и навыки. И если их можно получить иначе, они с удовольствием рассмотрят различные варианты.

Людям не нужны магазины – им нужны товары, которые в них продаются. Желательно, чтобы было удобно и без хлопот. Потребитель и в России (на что указывают многочисленные исследования) все выше ценит время. Конечно, сам процесс шопинга может доставлять удовольствие, но во многих случаях нам хочется, чтобы товары просто вжух – и оказались в холодильнике или шкафу.

Да и сами товары нужны далеко не всем. Рост шеринговой экономики тому подтверждение. Мы спорили с одним топ-менеджером о том, насколько в России развит рынок аренды домашней техники (дрелей, пил, болгарок и т.д.). Так вот, поисковики находят сотни таких сайтов, причем и в небольших городах. Это услуги тех, кто хочет сверлить отверстия в стенах сам. Но это необязательно: к вашим услугам сотни сервисов, позволяющих найти мастера для таких услуг. Каршеринг, аренда самокатов (запустилась в Москве), прокат велосипедов – все это будет только расти. Прокат платьев, смокингов, костюмов, украшений существовал и ранее, но в будущем однозначно будет развиваться. Ведь потребителю не нужен смокинг, ему важно впечатление, которое он произведет на приеме.

Задавайте правильные бизнес-вопросы

Я часто привожу такой пример. Наверняка много лет назад в светлых и просторных офисах хорошо образованные и опытные люди в дорогих костюмах обсуждали проекты по совершенствованию пишущих машинок. Они говорили об эргономике, легкости, плавности хода, компактности и других потребительских свойствах. Заказывали исследования, чтобы выяснить, какие именно машинки больше нравятся потребителям. Тестировали свои образцы продукции. И где они все теперь?

Чтобы понять, не занимаетесь ли вы усовершенствованием пишущих машинок в компьютерную эпоху, задайте себе следующие вопросы:

Кто ваш существующий потребитель? На какие сегменты он распадается? При этом сегментировать мы предлагаем не по старому доброму соцдему, а по ценностям (или, как говорят в b2b, по «искомым выгодам»). У тинейджера и 45-летней женщины могут оказаться одинаковые наборы ценностей в том, что касается нашей продукции. Когда мы делали исследование для компании по производству упаковки (b2b), мы обнаружили, что компании разных размеров и из разных отраслей могут иметь очень схожие ожидания от упаковочной продукции.
Какую «работу» выполняет для него сейчас ваш продукт или аналоги? Например, доставка пиццы выполняет работу «быстро и без хлопот сытно поесть», доставка свежих ингредиентов позволяет почувствовать себя шеф-поваром, а аутсорсинг бухгалтерии позволяет освободить время для основных задач. «Работой» может быть повышение статуса, самоудовлетворение, забота о близких, снижение издержек, удобство – все, что угодно.
Каким еще образом может быть выполнена эта «работа»? Например, «быстро поесть» можно, разогрев еду в микроволновке, заказав ужин домой, приготовив самому и т.д. Какие возможности несут для нас эти варианты? Как мы можем использовать их в своих целях? Какие угрозы они для нас представляют? Что будет, если кто-то другой «подорвет» наш бизнес, предложив покупателю то же самое, только быстрее, проще, удобнее?
Каким еще потенциальным потребителям может быть интересна подобная «работа»? Как мы можем раздвинуть привычные границы рынка?

По сравнению с вопросами в начале статьи, это все равно что оглядывать горизонт по сравнению с изучением под микроскопом структуры песчинок с побережья. Конечно, и песчинки разглядывать нужно, но только тогда, когда горизонт как следует изучен.

Мы живем в эпоху, когда «товары-субституты», как называл их Питер Друкер в своей «модели пяти сил», появляются быстро и ниоткуда, словно чертики из табакерки, перекраивая целые рынки. Возьмите хоть Airbnb или Booking.com. Население в стране явно не богатеет, однако рынки доставки еды растут на десятки процентов в год, а инвесторы не жалеют денег на проекты вроде Delivery Club или FoodFox. Традиционный сотовый ритейл съеживается и ищет новые бизнес-модели, а доставка товаров из-за границы в 2017 году превысила 350 млрд рублей. И даже если ваш продукт (услуга) сейчас вполне успешен, вовсе не факт, что завтра на рынке не появится кто-то, кто сделает для потребителя ту же «работу», но куда более удобным способом.

Автор: Святослав Бирюлин

Источник