Предприятия на маркетинговой близорукости

В далеком 1960 году американский экономист Теодор Левитт опубликовал в журнале «Harvard Business Review» свою статью, которая имела название «Marketing Myopia», в переводе на русский читается как «Близорукость маркетинга».

Чем интересна эта статья? Автор анализирует деятельность компаний-гигантов в разных отраслях, которые, несмотря на свое величие в конечном счете оказались в упадке. Причину этого автор видит в том, что все эти компании не рассматривали возможности появления конкурентов (не обязательно в той же отрасли, в которой находится фирма) для своего товара, даже если он казался им незаменимым. Именно эту неспособность видеть, что происходит вне собственного рынка, автор и называет маркетинговой близорукостью.

На сегодняшний день в бизнесе довольно часто можно наблюдать ту же ситуацию, что описывает автор в период 60-ых годов прошлого века. Многие фирмы делают упор именно на продажи, а не на маркетинг. Разница между этими двумя понятиями существенна. Если продажи товара ориентированы на интересы, собственно, продавца, то маркетинг ориентирован на потребности и интересы покупателя. И тут производители совершают большую ошибку, игнорируя процесс маркетинга. Если рассматривать покупателя со стороны процесса продаж, то им может оказаться любой человек, которого продавец сможет «развести» на то, чтобы купить этот товар (даже если покупателю этот товар и не нужен). Маркетинг же куда более сложный и комплексный процесс.

Начало любого бизнеса должно идти не с создания и разработки продукта, поиска сырья и материалов для его производства, а с изучения рынка и выявления слабоудовлетворенного или же вовсе неудовлетворенного потребительского спроса. В определенных случаях фирма разрабатывает и выпускает новый товар и создает на него спрос, уверяя потребителей, что им необходим этот товар и без него они ну никак не обойдутся. Но это, опять же, невозможно без маркетинга. Не продукт должен определять маркетинговую стратегию, а она должна определять продукт.

Конечно, некоторые фирмы-производители могут утверждать, что их товар уникален, не имеет заменителей и никогда не будет их иметь. Верите в это? В наш век, когда новые разработки и усовершенствования происходят чуть ли каждый день, как можно быть увереным, что твой товар минует участь быть вытесненным с рынка более дешевыми товарами-субститутами? Пока вы будете делать все, чтобы ваш товар оставался на рынке и не устаревал, фирмы-конкуренты будут делать все с точностью наоборот, чтобы потеснить вас и отнять долю на рынке. Но и тут очень важно не впасть в крайность, а именно, не сосредоточить все внимание на научных разработках. Можно сколько угодно совершенствовать товар и добавлять ему новых свойств, но если он не найдет отклик среди потребителей, если на него банально не будет больше спроса, никакие ухищрения не помогут.

Для долговечного функционирования на рынке фирмам следует сменить курс с «продать как можно больше любому покупателю» на «продать конкретно заинтересованному покупателю». И кроме собственно продажи товара, важно помнить и о других не менее важных моментах, как доставка товара, установка, тестирование и послепродажное обслуживание.

Однако, не стоит забывать и о менеджменте. Безусловно, умение адаптироваться к изменениям рынка и выживать в его условиях является очень важным. Вот только выживание не может быть целью бизнеса, в таком случае он уже обречен. Фирме также необходим и эффективный менеджер, лидер, который должен стремиться сделать свою компанию процветающей и по-настоящему великой. Он должен задавать ориентир развития организации. Достичь этого можно только в тандеме с покупателями. Таким образом, фирма должна функционировать как единый организм, который нацелен на удовлетворение нужд потребителей, а руководитель — распространить эту идею среди всех сотрудников компании.

Автор: Илья Шантарамка

Источник

!foto_kol_harnish

Верн Харниш

Основатель всемирной предпринимательской организации EO (Entrepreneurs’ Organization), руководитель учебных программ для предпринимателей в Массачусетском технологическом институте (MIT), основатель и CEO компании Gazelles Inc.
vharnish@gazelles.com

Десятилетиями мы наблюдали, как лидеры рынка со временем оказывались позади стартапов, потому что не смогли заглянуть в будущее. Профессор Гарвардской бизнес-школы Клейтон Кристенсон называет это дилеммой инноваторов. Почему же руководители не замечают сметающие все на своем пути глобальные тренды, которые угрожают вывести их из игры? Я считаю, что во многом виноват стандартный SWOT-анализ, используемый в стратегическом планировании, — традиционный инструмент для определения сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. Пора обновить эту методику.

Процесс SWOT-анализа по определению заставляет руководителей изучать как ситуацию внутри своей компании, так и проблемы отрасли. В результате возникает то, что я называю «внутренней/отраслевой близорукостью». Помогая руководителям увидеть и лес, и деревья, SWOT не напоминает им о том, что за пределами леса есть целый мир. С таким внутренним фокусом SWOT — неподходящий инструмент для выявления трендов в других отраслях и на отдаленных рынках.

Я не призываю отказаться от SWOT-анализа. У этого инструмента есть свое место в процессе стратегического планирования. Он отлично подходит для сбора идей и вклада со стороны менеджеров среднего звена, которые более сфокусированы на делах внутри организации и ее каждодневных процессах. Но топ-менеджерам я предлагаю заменить SWOT на SWT — обновленный метод, который определяет сильные и слабые стороны (Strengths, Weaknesses) внутри организации и в то же время исследует более широкие горизонты внешних трендов (Trends) за пределами отрасли или географической локации. Для команды топ-менеджеров SWOT может стать ловушкой. Он может затянуть руководителей слишком глубоко в операционные вопросы, отвлекая их от более важных процессов, происходящих в мире, которые могут застать компанию врасплох. Для правильного стратегического мышления команде топ-менеджеров требуется SWT. SWT побуждает топ-менеджеров нырнуть глубже и столкнуться с неприукрашенной реальностью. Топ-менеджерам нужно определить неотъемлемые слабости (те, что, скорее всего, никогда не изменятся), чтобы сказать «нет» ситуациям, которые потребуют от организации проявить силу в этих областях.

Например, я руковожу процессом пятилетнего стратегического планирования международной школы Ben Franklin International School, в которой учатся мои дети. Ей всегда будет не хватать большой корпоративной или государственной базы для привлечения средств и студентов, учитывая, что она расположена в Барселоне, а не в Мадриде. В то же время руководителям нужно четко понимать и неотъемлемые сильные стороны или ключевые компетенции организации, которые были источником ее успеха. В случае с нашей школой ее «модное» расположение постоянно привлекало учеников из среды предпринимателей Кремниевой долины, помогая ей процветать в один из худших периодов в истории Испании.

У организации есть такие же сильные и слабые стороны, как и у человека, так что процесс в меньшей степени связан с их изменением, чем с розыгрышем тех карт, которые оказались у вас на руках. Вместо того чтобы начать измерять возможности и угрозы для компании, как обычно делается в SWOT-анализе, команде топ-менеджеров нужно подняться над этим и посмотреть на крупные тренды — важные изменения в технологии, системе дистрибуции, инновациях продуктов, рынках, потребителях и обществе по всему миру, — которые могут потрясти не только компанию, но и всю отрасль. Забудьте о конкурентах с соседней улицы. Есть ли на другой стороне земного шара компания, которая вытеснит вас из бизнеса? Есть ли новая технология от подрывных стартапов, которая может в одночасье изменить то, как компании в вашей отрасли ведут бизнес? Так как некоторые из учеников нашей школы не начнут работать еще больше десяти лет, мы смотрим на позиционирование школы в будущем. Один из вопросов, которые мы рассматриваем: как роботы изменят саму природу труда и как это повлияет на наших учеников?

Чтобы правильно организовать процесс стратегического планирования, необходимо выявлять идеи на всех уровнях организации. Сотрудникам, работающим с клиентами, надо задать один простой вопрос: «Что нужно начать, перестать и продолжить делать организации?» От менеджеров среднего звена нужно получить стандартный SWOT. А от команды топ-менеджеров нужно потребовать пойти дальше, используя SWT. Зная, какие тренды потрясут вашу отрасль — и имея план, как с ними справиться, — вы сможете опередить конкурентов и обнаружить новых соперников, пытающихся захватить вашу территорию, пока вы еще можете им противостоять.

Перевод: Ирина Сергеева

Источник

Мы можем помочь Вам с написанием Вашей работы, взяв ее выполнение частично или полностью на себя. Оформить заявку на выполнение работы можно заполнив форму заказа. Или свяжитесь со мной для получения консультации.

Тема диплома MBA «Маркетинговая близорукость Сбербанка» (стратегический подход к управлению маркетингом).

Проблема.

Среди руководящего состава Сбербанка России до 2007 года существовало убеждение, что основной фактор конкурентоспособности крупнейшего финансово-кредитного учреждения страны – беспрецедентно широкая филиальная сеть, обеспечит банку доминирующую позицию на рынке банковских услуг на многие десятилетия вперед. При этом игнорировались факты:

Все крупнейшие банковские учреждения-конкуренты, действующие на территории Российской Федерации, диверсифицировали каналы обслуживания клиентов за счет предложения собственных систем интернет-банкинга.
Число активных клиентов систем интернет-трейдинга растет на 40-60% в год, и за них уже с 2001 года ведется борьба. Именно эти клиенты будут генерировать для банков комиссионные доходы, и если не сегодня, то в перспективе, когда уже люди не будут представлять себе жизнь без удобного онлайн-сервиса.
Число пользователей сети Интернет растет экспоненциально.

Описание «маркетинговой близорукости».

Левитт писал о том, что компании слишком концентрируются на своем товаре, на своем рынке. Необходимо смотреть за пределы отрасли, думать о будущем. Собственно, в «старом» Сбербанке России была допущена именно эта ошибка. На фоне динамичного развития финансового рынка страны, которое наблюдалось в период с 2001 по 2007 годы, крупнейшее банковское учреждение страны демонстрировало уникальные финансовые результаты. Рассуждения руководства банка, скорее всего, носили следующий характер: прибыль растет, капитализация увеличивается, значит, мы все делаем правильно. Если говорить об обслуживании частных клиентов, то эта сфера деятельности претерпела ряд изменений: немного меньше стало ВСП (операционных офисов), существенно расширилась сеть банкоматов, но их функционал по состоянию на 2007 год на 98% заключался в выдаче наличных де-нежных средств, рабочие места операционно-кассовых работников стали оборудоваться «электронными кассирами», др. Однако, несмотря на актуальность, все эти изменения касались одних и тех же процессов, одного и того же канала коммуникации с клиентами и совершенно игнорировался факт «зарождения» нового канала реализации банковских услуг.
Если бы такое положение дел сохранилось в настоящее время, существовала бы реальная угроза потери Сбербанком статуса «банк №1 в России».

Анализ причин зарождения проблемы.

Здесь мы можем только гадать, но на наш взгляд, основной причиной возникновения феномена «маркетинговая близорукость» в отношении такового канала коммуникации с клиентом, как интернет-банкинг, являются уникальные финансовые результаты работы Сбербанка России в период с 2001 по 2007 гг. Заслуга руководства банка в этом минимальная, поскольку начавшийся в 2001 году рост цен на сырье в целом и углеводороды в частности обусловил колоссальный прирост объема ВВП -> рост доходов предприятий и населения -> как следствие, рост финансового сегмента российского рынка. То есть результаты работы банковского учреждения были обусловлены в минимальной степени маркетинговой прозорливостью руководства и в подавляющей степени макроэкономически благоприятной внеш-ней средой. Обобщая все выше сказанное, отметим, что руководству не свойственно думать об изменениях подходов к работе, когда все хорошо, то есть в условиях роста статьи «чистая прибыль».

Стратегические предписания для борьбы с маркетинговой близорукостью.

Данный раздел работы мы разделим на две части. В первой опишем те стратегические инициативы, которые уже реализованы, а во второй части – собственное видение данного процесса.

Во-первых, в 2008 году Сбербанком России введена в эксплуатацию система интернет-банкинга «Сбербанк Онлайн» (СБОЛ), которая, на наш взгляд, в настоящее время явля-ется одной из ключевых услуг данного финансово-кредитного учреждения. Слоган «Сбер-банк всегда рядом», несмотря на впечатляющую филиальную сеть, не мог бы реализоваться без полноценных электронных каналов. Однако, СБОЛ в основном ориентирован на доста-точно узкие потребности клиентов и пока еще не может считаться полноценной системой удаленного обслуживания.

Во-вторых, нам представляется, что:

Система СБОЛ со временем должна стать полноценной системой интернет-банкинга, соответствующей концепции «банк без офиса»;
Система СБОЛ должна стать мощным инструментом индивидуального маркетинга, поскольку онлайн-сервис даст банку возможность в полной мере реализовать принцип «знай своего клиента». Появляется инструментарий для оперативной сегментации активных интернет-клиентов по предпочтениям, при этом не только финансовым. Банк сможет быстро разрабатывать и быстро информировать об индивидуальных предложениях по депозитам, кредитам и расчетным операциям.

Чтобы оформить заказ или уточнить стоимость, заполните, пожалуйста, форму обратной связи, и я свяжусь с Вами в самое ближайшее время:

Источник