Маркетинговая близорукость левитт статья
Автор – Теодор
Левитт.
Перевод на русский
– Денисов Роман
От переводчиков.
Пожалуй, это был
самый сложный текст в моей жизни. Было
очень тяжело переводить, приходилось
очень сильно напрягаться и долго
подбирать нужные слова. От лица всех
переводчиков которые помогали друг
другу, хочу сказать спасибо Андрею
Парабеллуму за прекрасную мотивацию.
Книга была переведена меньше, чем за 24
часа.
Просим прощения
за многочисленные недоработки – их в
книге не мало, подавляющее большинство
— это нарушения смысловых норм речи, так
как английский 1960-х переизданный
несколько раз, а, возможно, даже
переписанный несколько раз на других
языках – действительно тяжело переводить.
Все исправления
и более подходящие варианты направляйте
мне, например, на почту: denisovroman@mail.ru
Приятного чтения!
31 Января 2009 г., Денисов Роман.
Вступление.
У любой отрасли
был этап, когда она только начинала
развиваться. Но, некоторые отрасли,
которые выросли на волне энтузиазма,
теперь находятся в упадке. Другие отрасли
и индустрии, которые развивались и росли
сезонно, почему-то перестали расти.
Но во всех случаях,
когда рост очень сильно замедлился или
вообще прекратился, виновато не
перенасыщение рынка продуктами данной
отрасли. Вина на самом деле лежит на
тех, кто неумело управлял компанией.
Роковая Цель.
Отказывают всегда
наверху. Руководителям давно известно,
что отрасль растёт до тех пор, пока она
совпадает с большими целями политиков.
Пример:
Железнодорожная
отрасль росла раньше потому, что она
были нужна для перевозок пассажиров и
различных грузов на большие расстояния.
Росла… Сейчас эта отрасль очень бедна
не потому, что железные дороги перестали
удовлетворять потребности и соответствовать
требованиям (на их смену позже пришли
машины, грузовики и даже телефоны). Эта
отрасль находится в бедности потому,
что её руководители считали, что они
управляют именно железнодорожной
отраслью, “железнодорожным бизнесом”,
а не транспортировкой
в целом. Они считали, что их отрасль –
именно железные дороги, и, что к отрасли
перевозок пассажиров и товаров они
относятся меньше. Причина, по которой
они ошибочно выбрали свою отрасль,
заключалась в том, что они ориентировались
(читай – “оптимизировали свой бизнес”
– прим. переводчика) на железную дорогу,
вместо того, чтобы ориентироваться на
перевозки, они ориентировались на свой
продукт, вместо того, чтобы ориентироваться
на своих клиентов.
Другой пример –
Голливуд. Кинокомпании не были полностью
покорены и развращены телевидением.
Они избежали «превращения в телевидение».
Действительно, все кинокомпании были
вынуждены провести реорганизацию,
перестройку. Некоторые из них просто
исчезли. Всё это произошло не потому,
что “телевидение встало на пути у
Голливуда”, а по причине их «слепых»
владельцев. Как и с железными дорогами,
Голливудский бизнес был неправильно
ориентирован. Они позиционировали свой
бизнес как кинобизнес, вместо того,
чтобы быть развлекательным бизнесом.
“Фильм” – это определённый, ограниченный
огромными рамками продукт. Близорукие
руководители считали, что телевидение
должно быть не совместимо с кино, они
утверждали что телевидение представляет
угрозу кино. Голливуд презирал и отрицал
телевидение, в то время, как нужно было,
наоборот, использовать возможность
расширить свой бизнес. Э
На сегодняшний
день – телевидение – гораздо бОльший
бизнес, чем просто кинобизнес, который
был заключён в строго определённые
рамки. Теперь это бизнес, направленный
не на создание продукта, а на клиента,
обеспечение развлечений. Если задуматься,
то можно понять, что тогда Голливуд был
спасён только за счёт волны новых
писателей-сценаристов и продюсеров, а
также за счёт исчезновения с рынка
старых кинокомпаний.
Есть множество
других примеров отраслей, которые и
сейчас подвергают в сомнение своё
будущее, ставя неправильные цели. Я
расскажу Вам о них, а также о моём анализе
политики этих компаний больше чуть
позже. А также я расскажу, как можно
выйти из этого положения промышленной
компании, даже если все пути на первый
взгляд закрыты, а варианты решения уже
исчерпали себя. Это промышленные
предприятия, которые производят нейлон
и стеклянные стаканы. Называются
– «E.I. duPont de Nemours & Company» и
«Corning Glass Works». Эти
компании хорошо делают своё дело. Скажем
так – они компетентны в своей отрасли.
Ориентация их продуктов непоколебима
– она направлена в нужную сторону. Но
один этот фактор не обеспечит действительный
успех. Многие прекрасно знают, как
жестоко была уничтожена компания «New
England
Textile»
(Ткани Новой Англии). Компании «The
duPonts»
и «The
Cornings»
успешны не потому, что у них хорошие
продукты, и не потому, что они проводят
специальные исследования – куда
ориентировать свой продукт, а потому,
что их будущие продукты также очень
сильно ориентированы на клиентов. Это
постоянное наблюдение за возможностями
применить свои технические навыки и
умения (ноу-хау) для создания потрясающей
линейки новых продуктов. Без постоянного
наблюдения за клиентами, без постоянной
«оглядки на них», большинство их новых
продуктов были бы не выгодны и в итоге
убыточны, потому что не были бы
ориентированны на покупателей.
Например, отрасль
по изготовлению алюминия, по праву
считается постоянно развивающейся, и
всё это благодаря двум компаниям, которые
специально создавали продукты,
удовлетворяющие потребности покупателей.
_________________________________________________________________
Переиздана с
разрешения издания HarvardBusinessReview.
“Marketing
Myopia” Theodre Levitt (Июль—Август
1960). Всеправазащищены
© 1960, the President and Fellows of Harvard College,
Все права защищены.
Эта статья победила в 1960 на McKinseyAward,
как лучшая статья года.Переиздана с
разрешения издания HarvardBusinessReview.
“Marketing
Myopia 1975: Retrospective Commentary”, Theodore Levitt
(Сентябрь—Октябрь
1975). Copyright © 1975.
by the
President and Fellows of Harvard College, всеправазащищены.
Переведена
на русский в январе 2009 года Денисовым
Романом с разрешения Андрея Парабеллума.
Без «Kaiser
Aluminum
& ChemicalCorporation»
и «Reynolds
Metals
Company»
спрос на алюминий был бы сейчас намного
ниже по всему миру.
Источник
Волкова Л.
Эта статья, опубликованная в 1960 году, до сих пор, вот уже почти 50 лет, остается одной из самых читаемых и почитаемых топ-менеджерами.
Что же такого особенного поведал в ней Теодор Левитт?
На беглый взгляд — рассуждения о развитии корпораций (преимущественно в нефтяной отрасли). Но вчитываясь в текст, мы обнаруживаем глубочайшие мысли, которые (сегодня это не так заметно), перевернули сознание руководителей всех крупных компаний и создали новую бизнес-реальность. Один из почитателей Левитта, высказался об этом так: «До [статьи] Левитта маркетинг был бедным родственником, которого презирали, но которого вынуждены были терпеть, руководители компаний. После Левитта все изменилось».
В «Маркетинговой миопии» Левитт пишет, что в большинстве компаний чрезмерно много внимания уделяется производству и продаже товаров. Однако ценность продаж в глазах менеджеров, как главного инструмента получения прибыли, на самом деле ошибочна. Сделав из маркетинга пасынка, компании совершают серьезную ошибку. Левитт пишет:
«Различие между маркетингом и продажами не сводится исключительно к области семантики. При продажах акцент делается на нуждах продавца, при маркетинге — на потребностях покупателей. Процесс продажи сводится к превращения товара в деньги; маркетинг же исходит из идеи удовлетворения нужд потребителя посредством предлагаемого ему продукта и целого набора факторов, связанных с его производством, распределением и, наконец, потреблением [1, с. 20]«
(Сегодня эту цитату можно визуализировать с помощью «воронки продаж», которая показывает роли маркетинга и продаж и позволяет понять, почему Филип Котлер говорил, что во времена экономических кризисов вы можете уволить из фирмы любых сотрудников, но не маркетолога: он-то, как раз и найдет для фирмы возможность не просто пережить кризис, а и существенно укрепить свои позиции на рынке.)
Еще одна цитата из этой статьи как нельзя лучше подходит к нынешним кризисным временам:
«Вера в то, что производственная экспансия и увеличение численности населения гарантируют рост доходов, характерна для компаний всех отраслей. Она притупляет чувства, связанные с естественной тревогой за будущее. Если число потребителей увеличивается, они соответственно покупают большее количество ваших товаров или услуг, и вы, конечно же, с оптимизмом смотрите в будущее. Условия расширяющегося рынка не требуют от производителя ни особой рассудительности, ни изобретательности. Если мышление есть реакция человеческого разума на возникающие проблемы, то растущий рынок означает отсутствие необходимости в нем. Если рынок вашего товара расширяется сам собой, вам не нужно думать о том, что вы можете сделать для увеличения темпов его роста [1, с. 16]… «
Для того, чтобы жить, а не выживать на рынке, Теодор Левитт призывает топ-менеджеров пересмотреть взгляды на смысл существования их организаций.
По мнению Левитта, миссию компании над определять не через продукты и технологии (как это делают многие), а по критериям рынка:
Определение по продукту Определение по рынку Компания железных дорог Транспортное предприятие Нефтяная компания Общность энергетических ресурсов Фабрика косметики Предприятие товаров красоты Производитель компьютеров Производитель средств передачи информации Далее Левитт поясняет, что товары и технологии являются эфимерными, а базовые нужды существуют всегда:
«Важно, чтобы все бизнесмены поняли, что цель промышленности — не производство товаров, а удовлетворение потребительских нужд. Отправная точка бизнеса — покупатели товаров и их нужды и потребности, но не патенты, сырье или опыт торговли» [1, c.28].
«Начнем с потребителя. Нет особой нужды доказывать,, что необходимость частых заправок не вызывает у автомобилистов особого восторга. Но на деле они покупают совсем не бензин. Они не видят его, не пробуют его на вкус и т.д. Поэтому правильнее было бы считать, что они покупают право на продолжение поездки на автомобиле. Заправочная станция похожа на сборщика налогов, которому люди, желающие пользоваться автомобилями, вынуждены платить определенную подать. Все это делает институт заправочных станций достаточно непопулярным. Сделать заправки приятным и популярным местом не удастся никому и никогда, можно лишь до известной степени уменьшить степень их непопулярности» [1, с. 24].
Отчего это происходит? Чуть выше Теодор Левит объясняет:
«Иными словами, ведущиеся в отрасли изыскания направлены на повышение эффективности добычи и производства продукта, но не на подлинное улучшение его характеристик или на оптимизацию маркетинга. Более того, определение основного продукта имеет тенденцию к сужению или ограничению смысла, когда, к примеру, речь идет не об энергии, топливе или транспорте, но лишь о бензине.» [1, с. 17].
«Причина состоит в том, что интерес к любому продукту может ослабнуть или исчезнуть. Если не собственные исследования компании, то разработки ее конкурентов рано или поздно приведут к созданию новых, более совершенных товаров. И тогда отрасль (если она не наделена таким же «счастьем» как до последнего времени нефтедобыча) погружается в болото убыточных показателей, — что в свое время произошло с железными дорогами, сетями бакалейных магазинов, крупными киностудиями и со многими другими отраслями.» [1, с. 21].
«Волнующая перспектива получания благодаря снижению издержек производства единицы продукции, сверхприбылей является одной из наиболее неустойчивых позиций, которая может негативно повлиять на компанию (особенно «растущую»), ибо она приводит к недооценки роли маркетинга и реальных потребностей потребителей» [1, с. 22].
Такой подход Теодор Левитт назвал «товарным провинциализмом«.
«Представляется весьма забавным тот факт, что в некоторых ориентированных на технические исследования и разработки отраслях ученые, занимающие высокие руководящие посты, совершенно утрачивают всю свою ученость, когда дело доходит до определения общих задач и целей компании. Они нарушают два первых правила научного метода — необходимости осознания и формулирования проблем компании и разработки поддающегося проверке их гипотетического решения. Такие исследователи придерживаются научного подхода почему-то толшько при работе в лабораторных условиях. Причина, по которой потребитель (и проблема удовлетворения его глубинных потребностей) не рассмаотривается в качестве одной из «проблем», убусловлена не тем, что кому-то эта проблема представляется несуществвующей, — все дело в том, что менеджмент таких компаний привык решать вопросы совсем иного рода. Маркетингу отведена роль пасынка.
…искуство продаж состоит в умении склонить людей к обмену имеющихся у них денег на вашу продукцию. Ценности, участвующие в процессе обмена, остаются ка бы вне пределов рассмотрения. Здевь, в отличие от маркетинга, деловая активность не рассматривается в качестве комплексной деятельности по определению, пробуждению, стимулированию и удовлетворению потребностей потребителей. При известном навыке работы с потребителем он может поделиться с вами частью своих денег — только и всего…. Успех такой товарной ориентации приводит руководство подобных фирм к формированию убежденности в собственной правоте и в правильности избранного ими пути, в то время как над рынком сгущаются тучи» [1, с. 28-29].
В заключительной части статьи Т. Левитт делает вывод:
«Короче говоря, организация должна приучить себя к мысли о том, что она не просто производит товары или услуги, но прежде всего привлекает потребителей, желающих иметь с ней дело» [1, с. 30].
Этот обзор был бы не полным, если не вспомнить, что через двадцать лет после опубликования «Маркетинговой миопии» еще один легендарный гуру маркетинга Филип Котлер совместно c Рави Сингхом придумали симметричный ответ «близорукости». В своей статье Marketing Warfare in the 1980s («Маркетинговые войны 1980-х«) они ввели термин marketing hyperopia («маркетинговая дальнозоркость» или «маркетинговая гиперопия«), которая означает крен в другую сторону: руководители стали смотреть слишком далеко, не замечая возможностей, которые находятся у них под носом.[2] Что ж, гуру правы: любые крайности вредны!
____________________
[1]. См.: Левитт Т. Маркетинговая миопия. /В кн.: Классика маркетинга: сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг : Пер. с англ / Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква; Пер. Т. Виноградова, Д. Раевская, Л. Царук, А. Чех; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — С. 11-34. — (Маркетинг для профессионалов).
Скачать эту статью в оригинале можно, например, здесь///>>>
[2] Kotler, Philip; Singh, Ravi «Marketing Warfare in the 1980s» // Journal of Business Strategy, 1981, № 1 (3). — Pp. 30–41.
При копировании материалов сайта ссылка обязательна!
Вы можете ссылаться на статью :
Левитт Т. Маркетинговая миопия. /В кн.: Классика маркетинга: сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг : Пер. с англ / Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква; Пер. Т. Виноградова, Д. Раевская, Л. Царук, А. Чех; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — С. 11-34. — (Маркетинг для профессионалов).или на эту страничку:
Волкова Л. Статья Теодора Левитта «Маркетинговая миопия» и ее значение для топ-менеджмеров // https://m-arket.narod.ru/Abstract/Levitt_MMiopia.htmlЧитайте также:
Левитт Т. Креативности недостаточно
Теодор Левитт и его работы
Обзоры статей других гуру менеджмента и маркетингаСтраница создана 19 марта 2009 г.
Сегодня
На сайте
M-arket
читайте также:
Левитт Т. Креативности недостаточно
Теодор Левитт и его работы
Обзоры статейдругих гуру менеджмента и маркетинга
Бизнес-бестселлеры.
Вы их уже прочитали?
Источник
В далеком 1960 году американский экономист Теодор Левитт опубликовал в журнале «Harvard Business Review» свою статью, которая имела название «Marketing Myopia», в переводе на русский читается как «Близорукость маркетинга».
Чем интересна эта статья? Автор анализирует деятельность компаний-гигантов в разных отраслях, которые, несмотря на свое величие в конечном счете оказались в упадке. Причину этого автор видит в том, что все эти компании не рассматривали возможности появления конкурентов (не обязательно в той же отрасли, в которой находится фирма) для своего товара, даже если он казался им незаменимым. Именно эту неспособность видеть, что происходит вне собственного рынка, автор и называет маркетинговой близорукостью.
На сегодняшний день в бизнесе довольно часто можно наблюдать ту же ситуацию, что описывает автор в период 60-ых годов прошлого века. Многие фирмы делают упор именно на продажи, а не на маркетинг. Разница между этими двумя понятиями существенна. Если продажи товара ориентированы на интересы, собственно, продавца, то маркетинг ориентирован на потребности и интересы покупателя. И тут производители совершают большую ошибку, игнорируя процесс маркетинга. Если рассматривать покупателя со стороны процесса продаж, то им может оказаться любой человек, которого продавец сможет «развести» на то, чтобы купить этот товар (даже если покупателю этот товар и не нужен). Маркетинг же куда более сложный и комплексный процесс.
Начало любого бизнеса должно идти не с создания и разработки продукта, поиска сырья и материалов для его производства, а с изучения рынка и выявления слабоудовлетворенного или же вовсе неудовлетворенного потребительского спроса. В определенных случаях фирма разрабатывает и выпускает новый товар и создает на него спрос, уверяя потребителей, что им необходим этот товар и без него они ну никак не обойдутся. Но это, опять же, невозможно без маркетинга. Не продукт должен определять маркетинговую стратегию, а она должна определять продукт.
Конечно, некоторые фирмы-производители могут утверждать, что их товар уникален, не имеет заменителей и никогда не будет их иметь. Верите в это? В наш век, когда новые разработки и усовершенствования происходят чуть ли каждый день, как можно быть увереным, что твой товар минует участь быть вытесненным с рынка более дешевыми товарами-субститутами? Пока вы будете делать все, чтобы ваш товар оставался на рынке и не устаревал, фирмы-конкуренты будут делать все с точностью наоборот, чтобы потеснить вас и отнять долю на рынке. Но и тут очень важно не впасть в крайность, а именно, не сосредоточить все внимание на научных разработках. Можно сколько угодно совершенствовать товар и добавлять ему новых свойств, но если он не найдет отклик среди потребителей, если на него банально не будет больше спроса, никакие ухищрения не помогут.
Для долговечного функционирования на рынке фирмам следует сменить курс с «продать как можно больше любому покупателю» на «продать конкретно заинтересованному покупателю». И кроме собственно продажи товара, важно помнить и о других не менее важных моментах, как доставка товара, установка, тестирование и послепродажное обслуживание.
Однако, не стоит забывать и о менеджменте. Безусловно, умение адаптироваться к изменениям рынка и выживать в его условиях является очень важным. Вот только выживание не может быть целью бизнеса, в таком случае он уже обречен. Фирме также необходим и эффективный менеджер, лидер, который должен стремиться сделать свою компанию процветающей и по-настоящему великой. Он должен задавать ориентир развития организации. Достичь этого можно только в тандеме с покупателями. Таким образом, фирма должна функционировать как единый организм, который нацелен на удовлетворение нужд потребителей, а руководитель — распространить эту идею среди всех сотрудников компании.
Автор: Илья Шантарамка
Источник
