Критика по маркетинговой близорукости теодора левитта

Волкова Л.

Эта статья, опубликованная в 1960 году, до сих пор, вот уже почти 50 лет, остается одной из самых читаемых и почитаемых топ-менеджерами.

Что же такого особенного поведал в ней Теодор Левитт?

На беглый взгляд — рассуждения о развитии корпораций (преимущественно в нефтяной отрасли). Но вчитываясь в текст, мы обнаруживаем глубочайшие мысли, которые (сегодня это не так заметно), перевернули сознание руководителей всех крупных компаний и создали новую бизнес-реальность. Один из почитателей Левитта, высказался об этом так: «До [статьи] Левитта маркетинг был бедным родственником, которого презирали, но которого вынуждены были терпеть, руководители компаний. После Левитта все изменилось».

В «Маркетинговой миопии» Левитт пишет, что в большинстве компаний чрезмерно много внимания уделяется производству и продаже товаров. Однако ценность продаж в глазах менеджеров, как главного инструмента получения прибыли, на самом деле ошибочна. Сделав из маркетинга пасынка, компании совершают серьезную ошибку. Левитт пишет:

«Различие между маркетингом и продажами не сводится исключительно к области семантики. При продажах акцент делается на нуждах продавца, при маркетинге — на потребностях покупателей. Процесс продажи сводится к превращения товара в деньги; маркетинг же исходит из идеи удовлетворения нужд потребителя посредством предлагаемого ему продукта и целого набора факторов, связанных с его производством, распределением и, наконец, потреблением [1, с. 20]«

(Сегодня эту цитату можно визуализировать с помощью «воронки продаж», которая показывает роли маркетинга и продаж и позволяет понять, почему Филип Котлер говорил, что во времена экономических кризисов вы можете уволить из фирмы любых сотрудников, но не маркетолога: он-то, как раз и найдет для фирмы возможность не просто пережить кризис, а и существенно укрепить свои позиции на рынке.)

Еще одна цитата из этой статьи как нельзя лучше подходит к нынешним кризисным временам:

«Вера в то, что производственная экспансия и увеличение численности населения гарантируют рост доходов, характерна для компаний всех отраслей. Она притупляет чувства, связанные с естественной тревогой за будущее. Если число потребителей увеличивается, они соответственно покупают большее количество ваших товаров или услуг, и вы, конечно же, с оптимизмом смотрите в будущее. Условия расширяющегося рынка не требуют от производителя ни особой рассудительности, ни изобретательности. Если мышление есть реакция человеческого разума на возникающие проблемы, то растущий рынок означает отсутствие необходимости в нем. Если рынок вашего товара расширяется сам собой, вам не нужно думать о том, что вы можете сделать для увеличения темпов его роста [1, с. 16]… «

Для того, чтобы жить, а не выживать на рынке, Теодор Левитт призывает топ-менеджеров пересмотреть взгляды на смысл существования их организаций.

По мнению Левитта, миссию компании над определять не через продукты и технологии (как это делают многие), а по критериям рынка:

Определение по продуктуОпределение по рынку
Компания железных дорогТранспортное предприятие
Нефтяная компанияОбщность энергетических ресурсов
Фабрика косметикиПредприятие товаров красоты
Производитель компьютеровПроизводитель средств передачи информации

Далее Левитт поясняет, что товары и технологии являются эфимерными, а базовые нужды существуют всегда:

«Важно, чтобы все бизнесмены поняли, что цель промышленности — не производство товаров, а удовлетворение потребительских нужд. Отправная точка бизнеса — покупатели товаров и их нужды и потребности, но не патенты, сырье или опыт торговли» [1, c.28].

«Начнем с потребителя. Нет особой нужды доказывать,, что необходимость частых заправок не вызывает у автомобилистов особого восторга. Но на деле они покупают совсем не бензин. Они не видят его, не пробуют его на вкус и т.д. Поэтому правильнее было бы считать, что они покупают право на продолжение поездки на автомобиле. Заправочная станция похожа на сборщика налогов, которому люди, желающие пользоваться автомобилями, вынуждены платить определенную подать. Все это делает институт заправочных станций достаточно непопулярным. Сделать заправки приятным и популярным местом не удастся никому и никогда, можно лишь до известной степени уменьшить степень их непопулярности» [1, с. 24].

Отчего это происходит? Чуть выше Теодор Левит объясняет:

«Иными словами, ведущиеся в отрасли изыскания направлены на повышение эффективности добычи и производства продукта, но не на подлинное улучшение его характеристик или на оптимизацию маркетинга. Более того, определение основного продукта имеет тенденцию к сужению или ограничению смысла, когда, к примеру, речь идет не об энергии, топливе или транспорте, но лишь о бензине.» [1, с. 17].

«Причина состоит в том, что интерес к любому продукту может ослабнуть или исчезнуть. Если не собственные исследования компании, то разработки ее конкурентов рано или поздно приведут к созданию новых, более совершенных товаров. И тогда отрасль (если она не наделена таким же «счастьем» как до последнего времени нефтедобыча) погружается в болото убыточных показателей, — что в свое время произошло с железными дорогами, сетями бакалейных магазинов, крупными киностудиями и со многими другими отраслями.» [1, с. 21].

«Волнующая перспектива получания благодаря снижению издержек производства единицы продукции, сверхприбылей является одной из наиболее неустойчивых позиций, которая может негативно повлиять на компанию (особенно «растущую»), ибо она приводит к недооценки роли маркетинга и реальных потребностей потребителей» [1, с. 22].

Такой подход Теодор Левитт назвал «товарным провинциализмом«.

«Представляется весьма забавным тот факт, что в некоторых ориентированных на технические исследования и разработки отраслях ученые, занимающие высокие руководящие посты, совершенно утрачивают всю свою ученость, когда дело доходит до определения общих задач и целей компании. Они нарушают два первых правила научного метода — необходимости осознания и формулирования проблем компании и разработки поддающегося проверке их гипотетического решения. Такие исследователи придерживаются научного подхода почему-то толшько при работе в лабораторных условиях. Причина, по которой потребитель (и проблема удовлетворения его глубинных потребностей) не рассмаотривается в качестве одной из «проблем», убусловлена не тем, что кому-то эта проблема представляется несуществвующей, — все дело в том, что менеджмент таких компаний привык решать вопросы совсем иного рода. Маркетингу отведена роль пасынка.

…искуство продаж состоит в умении склонить людей к обмену имеющихся у них денег на вашу продукцию. Ценности, участвующие в процессе обмена, остаются ка бы вне пределов рассмотрения. Здевь, в отличие от маркетинга, деловая активность не рассматривается в качестве комплексной деятельности по определению, пробуждению, стимулированию и удовлетворению потребностей потребителей. При известном навыке работы с потребителем он может поделиться с вами частью своих денег — только и всего…. Успех такой товарной ориентации приводит руководство подобных фирм к формированию убежденности в собственной правоте и в правильности избранного ими пути, в то время как над рынком сгущаются тучи» [1, с. 28-29].

В заключительной части статьи Т. Левитт делает вывод:

«Короче говоря, организация должна приучить себя к мысли о том, что она не просто производит товары или услуги, но прежде всего привлекает потребителей, желающих иметь с ней дело» [1, с. 30].

Этот обзор был бы не полным, если не вспомнить, что через двадцать лет после опубликования «Маркетинговой миопии» еще один легендарный гуру маркетинга Филип Котлер совместно c Рави Сингхом придумали симметричный ответ «близорукости». В своей статье Marketing Warfare in the 1980sМаркетинговые войны 1980-х«) они ввели термин marketing hyperopiaмаркетинговая дальнозоркость» или «маркетинговая гиперопия«), которая означает крен в другую сторону: руководители стали смотреть слишком далеко, не замечая возможностей, которые находятся у них под носом.[2] Что ж, гуру правы: любые крайности вредны!

____________________

[1]. См.: Левитт Т. Маркетинговая миопия. /В кн.: Классика маркетинга: сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг : Пер. с англ / Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква; Пер. Т. Виноградова, Д. Раевская, Л. Царук, А. Чех; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — С. 11-34. — (Маркетинг для профессионалов).

Скачать эту статью в оригинале можно, например, здесь///>>>

[2] Kotler, Philip; Singh, Ravi «Marketing Warfare in the 1980s» // Journal of Business Strategy, 1981, № 1 (3). — Pp. 30–41.

При копировании материалов сайта ссылка обязательна!

Вы можете ссылаться на статью :
Левитт Т. Маркетинговая миопия. /В кн.: Классика маркетинга: сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг : Пер. с англ / Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква; Пер. Т. Виноградова, Д. Раевская, Л. Царук, А. Чех; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — С. 11-34. — (Маркетинг для профессионалов).

или на эту страничку:
Волкова Л. Статья Теодора Левитта «Маркетинговая миопия» и ее значение для топ-менеджмеров // https://m-arket.narod.ru/Abstract/Levitt_MMiopia.html

Читайте также:

Левитт Т. Креативности недостаточно
Теодор Левитт и его работы
Обзоры статей других гуру менеджмента и маркетинга

Страница создана 19 марта 2009 г. 

Читайте также:  Чем можно исправить близорукость

Сегодня

На сайте
M-arket
читайте также:

Левитт Т. Креативности недостаточно

Теодор Левитт и его работы

Обзоры статейдругих гуру менеджмента и маркетинга

Бизнес-бестселлеры.
Вы их уже прочитали?

Источник

Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджментаВ 1960 г. Теодор Левитт (Theodore Levitt), профессор маркетинга Гарвардской бизнес-школы, опубликовал свою знаменитую статью «Marketing Myopia» («Маркетинговая миопия») (миопия — близорукость). Наверное нет ни одного менеджера или специалиста по планированию, который не был бы знаком с поднятой в ней темой.

По мнению Левитта, фирмы должны определять себя исходя из широкой отраслевой ориентации — «основной родовой потребности», пользуясь терминологией Филипа Котлера (Philip Kotler) и Рави Сингха (Ravi Singh), — а не в узком смысле, по продукту или технологии. Излюбленные примеры Левитта: железнодорожные компании должны рассматривать себя как часть транспортной системы, нефтеперерабатывающие — часть энергетической отрасли.

Идея пришлась по душе руководителям компаний, которые взялись переопределяться «кто во что горазд» — к примеру, фирма-производитель шарикоподшипников обозначила свою миссию как «снижение трения». Еще с большим энтузиазмом ее восприняли в бизнес-школах. Чем же еще пробудить интерес студентов, как не высокими рассуждениями о том, что птицефабрики вносят вклад в обеспечение человечества энергией, а компании, специализирующиеся на сборе мусора, облагораживают нашу жизнь? К сожалению, все это не более чем упражнение для ума, которое хоть и помогает увидеть перспективы, в то же время отвлекает людей от земных забот — ощипывания кур и прессования отходов.

Нередко проблема заключается в непомерной амбициозности организации в отношении ее стратегических возможностей — в практически полной уверенности в их безграничности или по крайней мере высокой способности к адаптации. Так, Джордж Стайнер (George Steiner) со всей серьезностью утверждает, что «производители кнутов для извозчиков могли оставаться на плаву, если бы определились как поставщики стартеров для транспортных средств». Но на каком, скажите, основании им делать это? У этих продуктов нет ничего общего, — ни с точки зрения материала, ни с точки зрения технологии, ни с точки зрения производственного процесса или каналов распределения — за тем лишь исключением, что кому-нибудь в голову может прийти мысль о сходности их цели (начало движения транспортного средства). Почему для диверсификации этим производителям логичнее выбрать стартеры для двигателей внутреннего сгорания, а не вентиляторные ремни или, допустим, некие прокладки? Или, как сказал Ф. Геллер, почему бы «вместо названий “аксессуары для транспорта” или “системы инициации” им не выбрать определение “все для порки”»?.

Почему несколько умных слов на бумаге должны позволить какой-нибудь железнодорожной компании поднимать в небо самолеты или управлять таксопарком? Теодор Левитт пишет, что «если в компании искренне полагают, что их бизнес — это забота об удовлетворении потребности людей в предоставлении транспортных услуг, ничто не мешает им позаботиться о собственном развитии, которое принесет огромную выгоду». Ничто, кроме ими же установленных границ их компетенции. Слова на бумаге не изменят компанию.

Левитт хотел расширить поле зрения менеджеров. В этом он, пожалуй, преуспел. Как отмечают Котлер и Сингх, «мало что в этом мире… нельзя потенциально отнести к энергетической сфере». По иронии, переопределив стратегию и объявив ее не позицией, а перспективой, Левитт на самом деле сузил ее широту. С переопределением не остается места внутреннему потенциалу; значение имеет только рыночная возможность. В расчет не принимается ни продукт (руководители железнодорожных компаний определили свою отрасль «неправильно», поскольку «они ориентировались на товар (услуги), а не на потребителя»), ни производство («данная форма производства, обработки или чем-вы-там-занимаетесь не может быть признана решающим аспектом отрасли»). Но что же придает рынку смысл: продукт и производство или умник-исследователь? Организациям следует использовать весь доступный им потенциал.

Читайте также:  Очки при близорукости рассеивающие

Критики статьи Левитта демонстрируют свои пристрастия в терминологии, предупреждая об опасности «маркетинговой гиперметропии» (т.е. дальнозоркости), когда «лучше видятся далекие цели, чем ближние» (P. Kotler, R. Singh), или «маркетинговой макропии», из-за которой прежде узкие рыночные сегменты неосмотрительно расширяются «без оглядки на имеющийся опыт и квалификацию» (J.P. Baughman). По нашему мнению, идея Теодора Левитта о маркетинговой миопии изначально страдает близорукостью.

/ Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель “Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента”

Иллюстрация: Depositphotos.com

Источник

Данный пост не имеет прямого отношения к автосервису, но позволяет собственнику стратегически понимать к чему следует стремиться.

Теодор Девитт внес неоценимый вклад в развитие маркетингового направления теории менеджмента; результаты его исследований вызвали в бизнес-сообществе активные дебаты по вопросу важности повсеместного распространения маркетинговой философии в организации.

Посеяв в обществе информационное зерно маркетинговой концепции, Теодор Левитт за последующие сорок лет проанализировал преимущества и недостатки маркетинга, написав на эту тему десятки книг и сотни статей. Благодаря несомненному таланту Теодора Левитта четко доносить собственную точку зрения и подкреплять свои аргументы примерами из жизни реальных компаний и красочными метафорами, его труды чрезвычайно интересны и понятны широкому кругу читателей.

Теодор Левитт родился в 1925 году в небольшом немецком городке Волмерц, а в 1935-м вместе с родителями переехал в США, где позже начал изучать экономику. В конце 1950-х он занимал должность консультанта в Чикаго — до тех пор как получил предложение от Гарвардской бизнес-школы, в которой он практически сразу начал преподавать маркетинг, хотя, как говорят, до этого не прочитал ни одной книги по этой теме.

Первая статья Теодора Левитта была опубликована в 1956 году. Всего он проработал в Гарвардской бизнес-школе свыше 30 лет. К этому же периоду относится и его пребывание на посту редактора весьма неоднозначного и провокационного журнала «Гарвард Бизнес Ревью», который он оставил в 1990 году после активных дебатов по поводу статьи о роли женщин в менеджменте.

Теодор Левитт особо акцентирует внимание на том факте, что компания должна достичь сбалансирован­ной ориентации путем непременного включения в свою стратегию такого компонента, как маркетинг. В своем учении он подчеркивает, что маркетинговое мировоззрение должно пропитать всю организацию снизу доверху и создать необходимый противовес традиционному чрезмерному акценту на производстве.

Знаменитая статья «Маркетинговая миопия» (или, как еще часто переводят, «Маркетинговая близорукость»), посвященная именно этой теории, была опубликована в «Гарвард Бизнес Ревью» в 1960 году. Она до сих пор является одним из самых затребованных материалов этого знаменитого журнала: было продано более 500 тысяч экземпляров.

Со временем Левитт развил свою теорию в ряде книг и статей. Некоторые из них были посвящены методологии внедрения маркетингового образа действий. Так, в одной статье предлагалась «маркетинговая матрица» для оценки степени текущей рыночной ориентации компании. В трудах этого автора исследовалась теория, легшая в основу маркетинговой концепции, описывались некоторые ее ограничения и проблемы.

Другие статьи посвящались таким важным темам, как «индустриализация сервиса» (исследование потенциальных выгод и недостатков применения конвейерных методик и методов контроля качества в сервисной сфере), природа продукта, реклама и глобализация.

Маркетиговая миопия: факты и комментарии

Сам Теодор Левитт называл свою статью «Маркетинговая миопия» манифестом. В ней он бросал вызов традиционным теориям и учениям того времени; весьма убедительно высказывал мысль о несомненной важности маркетингового подхода и близорукости современных организаций, неспособных сделать маркетинг неотъемлемой частью своей стратегии.

В эпоху, когда из-за повсеместного послевоенного дефицита все были сосредоточены на вопросах производства, большинство компаний ориентировались на продукт, что, по мнению Левитта, было слишком ограниченной философией, отнюдь не способствующей долгосрочному успеху бизнеса. Стремление любым способом повысить рентабельность и объемы производства существенно перевешивало усилия, нацеленные на обеспечение контроля над тем, действительно ли компания выпускает именно те продукты, в которых нуждаются потребители.

В статье, в частности, подчеркивалось: «Краеугольным камнем любого бизнеса должны быть запросы и пожелания потребителя. Короче говоря, организация должна приучить себя к мысли о том, что она не просто производит товары или услуги, — прежде всего ей надо научиться привлекать потребителей, желающих иметь с ней дело».

Чтобы этого достичь, «всю корпорацию в целом следует рассматривать как организм, создающий потребителя и удовлетворяющий его требования. Для того чтобы научиться жить, а не выживать на рынке, Теодор Левиттт призывал руководителей пересмотреть свои взгляды на цель существования их организаций.

Теодор Левитт особо подчеркивал необходимость для компании четко определить, в каком бизнесе она работает, поскольку лишь в этом случае она сможет лучше сконцентрироваться на потребностях клиентов. Для подтверждения своей мысли автор ис­пользовал широко известный сегодня пример железных дорог, которым, вместо того чтобы считать своим уделом вождение поездов, следовало бы рассматривать себя в качестве предприятий, предлагающих потребителям услуги по транспортировке.

Такой подход к самоопределению помог бы железнодорожным компаниям вовремя понять, что требования и запросы потребителей изменились, и тогда они, возможно, не понесли бы таких огромных убытков вследствие стремительного развития индустрии автомобильных и авиаперевозок. Теодор Левитт утверждал, что сосредоточение внимания на удовлетворении потребностей клиентов — более верный путь к долгосрочному успеху бизнеса, нежели концентрация на фактическом продукте, уже имеющемся в про­даже, пусть даже и дающим прибыль.

Читайте также:  Лечение близорукости у взрослых капли

В статье «Маркетинговая миопия» Левитт предупреждал также об опасности самоуспокоения, утверждая, что такого явления, как рост отрасли, просто не существует. Существует рост возможностей, которые можно создать или с выгодой использовать, но те компании, которые верят, что они «сами по себе движутся на некоем автоматическом эскалаторе роста, неизбежно окажутся в состоянии стагнации».

Недопустимо, чтобы уверенность в том, что организация работает в отрасли, для которой характерен рост и развитие, а следовательно, она надежно защищена от всех невзгод, приглушала или подменяла понимание руководителями важности маркетинга и неизменной ориентации на потребителя. Это единственный путь, позволяющий компании надеяться на долгосрочную экспансию.

Более практический инструмент для оценки маркетинговой ориентации компаний — так называемая маркетинговая матрица — был представлен Левиттом в книге «Маркетинг для развития бизнеса» («Marketing for Business Growth», 1974). Матрица работает следующим образом: на горизонтальной шкале в диапазоне от 1 до 9 отображается степень маркетинговой ориентации потребителя, а на вертикальной — степень ориентации компании. Балл 9 по обеим шкалам считается идеальным.

Используя этот метод, организация может оценить, насколько тесно она объединила маркетинговое мышление в этих двух направлениях, и определить, не следует ли предпринять шаги по улучшению своей стратегии, чтобы усилить собственную маркетинговую ориентацию. Для этого, в частности, нужно «индустриализировать обслуживание», то есть измерять и стандартизировать предоставляемые потребителям услуги с применением ранее установленных критериев качества — иными словами, применять по отношению к сервисным процессам методы контроля качества, характерные для производственной сферы.

Например, для «производства» услуг можно использовать конвейер, а сервисные контакты стандартизировать и регулярно отслеживать, обеспечивая тем самым их постоянное качество. Эта идея была с успехом реализована, скажем, в сети ресторанов быстрого обслуживания McDonalds (ярчайший пример «индустриализации обслуживания»).

Теодор Левитт пишет, что понять и признать данную концепцию — значит «…внедрить в современное предприятие потенциально освобождающий новый когнитивный образ и стиль действий» (монография «Маркетинговое воображение» («Тhe Marketing Imagination»). Еще одним фактором усиления маркетинговой ориентации является маркетинг взаимоотношений (об этом Теодор Левитт писал в своей статье «После завершения этапа продаж»). Речь идет о необходимости не только привлекать новых потребите­лей, но и сохранять их и налаживать с ними долгосрочные взаимовыгодные отношения.

В своей очередной программной статье «Глобализация рынков» (1983) Теодор Левитт провозгласил еще один важный «манифест». В ней он констатировал, что вследствие технического прогресса бизнес-ланшафт серьезно изменился. Развитие связи и транспорта и активизация путешествий привели к возникновению «новой коммерческой реальности» — благодаря эффекту экономии за счет масштаба открылись глобальные рынки для продажи стандартизированных потребительских продуктов по более низким ценам.

Автор неоднократно повторял, что будущее принадлежит не транснациональным, а «глобальным корпорациям», которые могут позволить себе унифицировать предложение и не думать о различиях во вкусах потребителей разных местных рынков. Чтобы выживать и процветать, современные компании должны предлагать всему миру стандартизированные продукты, объединяющие в себе наилучшее конструкторское решение, надежность и цену.

Рентабельность такого подхода перевесит выгоды, которые организация может получить, учитывая культурные предпочтения разных стран и подгоняя свои продукты под потребности национальных рынков. Объясняется это прежде всего все­ общей тенденцией к гомогенизации мира. «Наш мир определяют два вектора — технологии и глобализация.

Первый помогает определять преференции людей, а второй — экономические реалии. Сколько бы ни возникало различных предпочтений, со временем они постепенно начинают сближаться, сходиться в одной точке и в итоге формируют рынки, на которых экономия в масштабе производства позволяет серьезно снизить затраты и цены».

Вышедшая в 1991 году книга «Размышления о менеджменте» («Thinking About Management») — квинтэссенция идей автора относительно эффективного менеджмента. В целом эта работа представляет собой полезный «путеводитель» по мыслям и идеям легендарного ученого и практика, гуру маркетинга Теодора Левитта.

Идеи Теодора Левитта: современный взгляд

Огромное влияние на Левитта оказали книги и статьи Питера Друкера, который первым обратил внимание бизнес-мира на всеобъемлющую, всепроникающую природу маркетинга: «Маркетинг — это не функция, это компания как единый организм в том виде, в котором ее видит потребитель» («Практика менеджмента»).

И хотя научная мысль повлияла на Теодора Левитта, наибольшее вдохновение он черпал из реального мира, исследуя компании и предлагая в качестве иллюстрации описанных в его статьях и книгах идей использовать реальные примеры продуктов и рабочих методик.

Исследования Теодора Левита стали весомым вкладом в усиление маркетинговой концепции в 1960-х годах и способствовали ее дальнейшему внедрению в науку о менеджменте сначала в США, а потом и в Европе. Его последующие работы, возможно, не имели столь громкой славы, как статья «Маркетинговая миопия», но и они, без сомнения, в течение последних десятилетий играли в развитии маркетинговой мысли важнейшую роль.

Обратив внимание читателей на «близорукость» видения многих современных менеджеров, Левит «запустил» принципиально новый способ мышления, который был подхвачен многими авторами и практиками менеджмента и в 1980-х годах достиг своей кульминации, выразившейся в возрождении маркетинга.

Другие гуру маркетинга, в том числе и Филип Котлер, признавали огромное влияние работ Теодора Левита на их деятельность; его мысли и идеи и сегодня часто цитируют.

В наши дни, оглядываясь назад, можно с уверенностью сказать, что Левитт, который постоянно говорил о важности маркетинга для организаций, несомненно, обладал даром предвидения; его первые работы точно предсказали бум маркетинга, который наблюдался в последующие два десятилетия. Он также изучал ценность маркетинга взаимоотношений — явление, о котором заговорили как об отдельной области знаний лишь в начале 1990-х. Левит предложил и концепцию «глобальной деревни», которая в наши дни знакома и привычна каждому.

Утверждение Левитта, что такого явления, как рост отрасли, не существует, — еще один постулат, важность которого уже доказана временем. В 1990-е годы эту концепцию развивали известные ученые Том Питерс и Ричард Паскаль.

Источник