Компания с маркетинговой близорукостью
В далеком 1960 году американский экономист Теодор Левитт опубликовал в журнале «Harvard Business Review» свою статью, которая имела название «Marketing Myopia», в переводе на русский читается как «Близорукость маркетинга».
Чем интересна эта статья? Автор анализирует деятельность компаний-гигантов в разных отраслях, которые, несмотря на свое величие в конечном счете оказались в упадке. Причину этого автор видит в том, что все эти компании не рассматривали возможности появления конкурентов (не обязательно в той же отрасли, в которой находится фирма) для своего товара, даже если он казался им незаменимым. Именно эту неспособность видеть, что происходит вне собственного рынка, автор и называет маркетинговой близорукостью.
На сегодняшний день в бизнесе довольно часто можно наблюдать ту же ситуацию, что описывает автор в период 60-ых годов прошлого века. Многие фирмы делают упор именно на продажи, а не на маркетинг. Разница между этими двумя понятиями существенна. Если продажи товара ориентированы на интересы, собственно, продавца, то маркетинг ориентирован на потребности и интересы покупателя. И тут производители совершают большую ошибку, игнорируя процесс маркетинга. Если рассматривать покупателя со стороны процесса продаж, то им может оказаться любой человек, которого продавец сможет «развести» на то, чтобы купить этот товар (даже если покупателю этот товар и не нужен). Маркетинг же куда более сложный и комплексный процесс.
Начало любого бизнеса должно идти не с создания и разработки продукта, поиска сырья и материалов для его производства, а с изучения рынка и выявления слабоудовлетворенного или же вовсе неудовлетворенного потребительского спроса. В определенных случаях фирма разрабатывает и выпускает новый товар и создает на него спрос, уверяя потребителей, что им необходим этот товар и без него они ну никак не обойдутся. Но это, опять же, невозможно без маркетинга. Не продукт должен определять маркетинговую стратегию, а она должна определять продукт.
Конечно, некоторые фирмы-производители могут утверждать, что их товар уникален, не имеет заменителей и никогда не будет их иметь. Верите в это? В наш век, когда новые разработки и усовершенствования происходят чуть ли каждый день, как можно быть увереным, что твой товар минует участь быть вытесненным с рынка более дешевыми товарами-субститутами? Пока вы будете делать все, чтобы ваш товар оставался на рынке и не устаревал, фирмы-конкуренты будут делать все с точностью наоборот, чтобы потеснить вас и отнять долю на рынке. Но и тут очень важно не впасть в крайность, а именно, не сосредоточить все внимание на научных разработках. Можно сколько угодно совершенствовать товар и добавлять ему новых свойств, но если он не найдет отклик среди потребителей, если на него банально не будет больше спроса, никакие ухищрения не помогут.
Для долговечного функционирования на рынке фирмам следует сменить курс с «продать как можно больше любому покупателю» на «продать конкретно заинтересованному покупателю». И кроме собственно продажи товара, важно помнить и о других не менее важных моментах, как доставка товара, установка, тестирование и послепродажное обслуживание.
Однако, не стоит забывать и о менеджменте. Безусловно, умение адаптироваться к изменениям рынка и выживать в его условиях является очень важным. Вот только выживание не может быть целью бизнеса, в таком случае он уже обречен. Фирме также необходим и эффективный менеджер, лидер, который должен стремиться сделать свою компанию процветающей и по-настоящему великой. Он должен задавать ориентир развития организации. Достичь этого можно только в тандеме с покупателями. Таким образом, фирма должна функционировать как единый организм, который нацелен на удовлетворение нужд потребителей, а руководитель — распространить эту идею среди всех сотрудников компании.
Автор: Илья Шантарамка
Источник
Спецвыпуск №1 (33), 23 марта 2006 года
Материалы номера
Автор: Игорь Манн
Глава из новой книги «Маркетинговая машина: как стать хорошим директором по маркетингу», которая планируется к выпуску в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» в 2006 г. Публикуется с любезного разрешения автора.
50 лет назад Теодор Левитт написал статью «Маркетинговая близорукость» («Marketing Myopia»), ставшую классикой маркетинга.
Левитт писал о том, что компании слишком концентрируются на своем товаре, на своем рынке. Необходимо смотреть за пределы отрасли, думать о будущем. Иначе подобно американским железным дорогам вы уступите место на рынке перевозок новой услуге — авиаперелетам, или подобно печатным машинкам Olivetti будете вытеснены с рынка набора текстов компьютерами.
Сейчас, по прошествии почти полувека с момента этой публикации, впору писать новую статью «Маркетинговая близорукость-2».
В чем выражается близорукость XXI века?
Мне кажется, что маркетеры в компаниях уж слишком концентрируются на обслуживании только своего отдела продаж, в лучшем случае думая о маркетинговой поддержке ближайших к ним бизнес-партнеров. Это неправильно.
Правильно контролировать, участвовать во всей маркетинговой цепочке — начиная с маркетинга вендора и заканчивая маркетингом конечного заказчика. Наиболее ярко можно продемонстрировать это на примере телекоммуникационной отрасли — где логистически некоторые типы оборудования проходят от вендора (производителя телекоммуникационного оборудования) до оператора (конечного покупателя) через дистрибьютора и системного интегратора, а оператор позднее на этом оборудовании оказывает какие-то услуги уже своим конечным пользователям (абонентам). Иными словами, движение оборудования/услуг происходит следующим образом: вендор — дистрибьютор — системный интегратор — оператор — абонент.
А вот маркетинговая поддержка продвижения оборудования/услуг того же вендора в большинстве случаев весьма ограниченная, т. е. мы имеем дело с маркетинговой близорукостью.
В компании Alcatel, например, при продвижении оборудования для оказания услуг DSL-доступа маркетинг «накрывает» все отрезки логистической цепочки — и даже больше. Это пример 100%-ного зрения.
Что делается в каждом случае?
Вот примеры маркетинговой практики на каждом «плече».
(1) Вендор — конечный пользователь.
Реклама (наружная и в прессе), которую размещает Alcatel, ориентирована на конечного пользователя телекоммуникационных услуг, абонента, которому оказывает услуги компания-оператор. Реклама специально направлена (pull-стратегия) на самое последнее звено в этой цепочке, для того чтобы абонент обратился за услугами в компанию-оператор, а последняя — к системному интегратору или вендору.
(2) Вендор — дистрибьютор.
Практика компании Alcatel — плотная работа с дистрибьюторами оборудования, которая включает в себя многие элементы маркетинговой поддержки.
(3) Вендор — системный интегратор.
Не менее активно ведется и прямая работа с системными интеграторами, маркетинговая поддержка которых очень интенсивна.
(4) Дистрибьютор — системный интегратор.
Компания работает и на этом «отрезке», интересуется, чем может помочь дистрибьютору в работе с системными интеграторами, а также, плотно работая с интеграторами, доводит до сведения дистрибьюторов запросы первых, помогая в их реализации вторым.
(5) Системный интегратор — оператор.
Это «плечо» также не остается без внимания вендора. Он помогает интеграторам самыми разнообразными способами в работе с конечным клиентом — начиная с идей (и leads) и заканчивая финансированием (иногда полным) маркетинговых активностей.
(6) Вендор — оператор.
Понятно, что на этом участке маркетинговые активности вендора самые деятельные и разнообразные.
(7) Оператор — абонент.
В интересах компании, чтобы оператор максимально эффективно работал со своими клиентами. И поэтому компания бесплатно осуществляет бизнес-консультирование своих клиентов (включая маркетинговое консультирование, обучение и обмен передовым опытом).
Маркетинг с партнерами, через партнеров и для партнеров
Если попытаться классифицировать маркетинг в случае «непрямых» продаж, то можно будет выделить маркетинг для партнеров, маркетинг с партнерами и маркетинг через партнеров.
Маркетинг для партнеров — это то, что вы делаете для ваших бизнес-партнеров, для того чтобы они продавали ваши решения лучше, больше и чаще, чтобы доля ваших решений в общей структуре продаж бизнес-партнера увеличивалась, чтобы вы доминировали в сознании сотрудников этой компании (мало кто является бизнес-партнером только одной компании, продвигая только один брэнд).
Маркетинг с партнерами — это то, что вы делаете для того, чтобы совместно с бизнес-партнерами увеличить продажи, долю рынка, маркетинговую активность по сравнению с другими поставщиками или конкурентами.
Маркетинг через партнеров — высший пилотаж. Это те случаи, когда вы влияете на клиентов маркетинговыми активностями партнеров или на партнеров второго уровня через маркетинговые активности партнеров первого уровня. Причем реализация активностей целиком на плечах партнеров. За вами — совместное планирование, финансирование (лучше, если также совместное) и контроль (в том числе через подведение итогов).
Чтобы планировать маркетинговые активности с партнерами, через партнеров и для партнеров, важно понимать, что нужно для них, каковы их приоритеты.
Вот практически полный список того, о чем могут попросить вас ваши бизнес-партнеры:
- финансирование маркетинга (со-ор фонды, MDF, скидки, спеццены);
- информация;
- демонстрационное оборудование;
- рекламные материалы (в том числе и в электронном виде);
- помощь специалистов компании (например, для участия в семинаре для клиентов);
- совместные акции (от семинара до выставки);
- рекламные кампании (в т. ч. совместные);
- помощь в получении leads;
- тренинги;
- идеи (увы, востребованы не всегда и не всеми);
- моральная поддержка (например, как насчет дипломов «Лучший по специальности» или «Лучший старт в 2005 году»?).
Если вы хотите посмотреть на то, как эти запросы были реализованы на практике, посмотрите программу «All Inclusive» в книге «Маркетинг на 100%: ремикс».
Что бы я еще мог посоветовать? Можно дать несколько советов тем, кто работает на стороне вендора (поставщика), и тем, кто работает на стороне бизнес-партнера.
Советы вендорным маркетерам
1. Постарайтесь получить опыт работы с другой стороны «баррикад».
Отлично, если вы работали в компании — бизнес-партнере. Если у вас такого опыта нет, то старайтесь как можно больше общаться с коллегами-маркетерами из компаний-партнеров. Можно даже напроситься к ним на однодневную стажировку — так вы «убьете двух зайцев». Вы сможете передать свой опыт, свои знания коллеге (коллегам), они смогут объяснить вам специфику их бизнеса. Значит, в дальнейшем то, что вы предложите им, будет только практичным. И еще — вполне возможно, что после совместно проведенного дня вы сможете общаться более неформально.
2. «Надо чаще встречаться».
Реклама права. Чем чаще вы будете видеть ваших коллег из компаний-партнеров, тем будет лучше. Используйте для этого каждую возможность. Создавайте такие возможности.
3. Познакомьтесь с топ-менеджерами компании-партнера.
Важно понимать, что решения по выделению маркетинговых бюджетов принимаются не менеджером по маркетингу компании-партнера и даже не директором по маркетингу. Чаще всего такое решение принимают топ-менеджеры компании. Вы должны знать их — а они должны знать вас (а также, что вы делаете в своей компании и что можете сделать для их компании).
4. Подход «маркетинг партнера — мой маркетинг».
Да, вы в ответе за маркетинг, который делают ваши партнеры (если вам не сказал это ваш непосредственный начальник, то прислушайтесь к моим словам). Вы должны быть в курсе того, что они делают, что планируют. Помогайте им всемерно, и у них от вас секретов не будет (почти).
Советы маркетерам бизнес-партнеров
1. «Угу, а что у вас с маркетингом для нас?»
Не стесняйтесь спрашивать, что вендор может сделать для вас. Узнайте про все возможности. Используйте большинство. Как говорят практичные американцы: «То, что вы не спрашиваете, вы не получаете». Спросите. Получите.
2. «А вот смотрите, что делают другие».
Не стесняйтесь указывать вашему вендору на то, что делают для вас другие компании-поставщики. Копировать в этом случае почетно. Вас и в вашей компании за это похвалить должны, у маркетера из компании-производителя вы будете на хорошем счету как активный и грамотный специалист.
3. Лучше тупой карандаш, чем острая память.
Записывайте все, что вам обещают. А если же — когда вы начнете записывать — вы услышите: «Можете не записывать, у нас есть подробное описание программы маркетинговой поддержки для наших партнеров», то знайте, вам повезло.
Игорь Манн — издатель (издательство «Манн, Иванов и Фербер»), автор популярных книг «Маркетинг на 100%: ремикс» и «PR на 100%.
Версия для печати (без изображений)
Источник
Верн Харниш
Основатель всемирной предпринимательской организации EO (Entrepreneurs’ Organization), руководитель учебных программ для предпринимателей в Массачусетском технологическом институте (MIT), основатель и CEO компании Gazelles Inc.
vharnish@gazelles.com
Десятилетиями мы наблюдали, как лидеры рынка со временем оказывались позади стартапов, потому что не смогли заглянуть в будущее. Профессор Гарвардской бизнес-школы Клейтон Кристенсон называет это дилеммой инноваторов. Почему же руководители не замечают сметающие все на своем пути глобальные тренды, которые угрожают вывести их из игры? Я считаю, что во многом виноват стандартный SWOT-анализ, используемый в стратегическом планировании, — традиционный инструмент для определения сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. Пора обновить эту методику.
Процесс SWOT-анализа по определению заставляет руководителей изучать как ситуацию внутри своей компании, так и проблемы отрасли. В результате возникает то, что я называю «внутренней/отраслевой близорукостью». Помогая руководителям увидеть и лес, и деревья, SWOT не напоминает им о том, что за пределами леса есть целый мир. С таким внутренним фокусом SWOT — неподходящий инструмент для выявления трендов в других отраслях и на отдаленных рынках.
Я не призываю отказаться от SWOT-анализа. У этого инструмента есть свое место в процессе стратегического планирования. Он отлично подходит для сбора идей и вклада со стороны менеджеров среднего звена, которые более сфокусированы на делах внутри организации и ее каждодневных процессах. Но топ-менеджерам я предлагаю заменить SWOT на SWT — обновленный метод, который определяет сильные и слабые стороны (Strengths, Weaknesses) внутри организации и в то же время исследует более широкие горизонты внешних трендов (Trends) за пределами отрасли или географической локации. Для команды топ-менеджеров SWOT может стать ловушкой. Он может затянуть руководителей слишком глубоко в операционные вопросы, отвлекая их от более важных процессов, происходящих в мире, которые могут застать компанию врасплох. Для правильного стратегического мышления команде топ-менеджеров требуется SWT. SWT побуждает топ-менеджеров нырнуть глубже и столкнуться с неприукрашенной реальностью. Топ-менеджерам нужно определить неотъемлемые слабости (те, что, скорее всего, никогда не изменятся), чтобы сказать «нет» ситуациям, которые потребуют от организации проявить силу в этих областях.
Например, я руковожу процессом пятилетнего стратегического планирования международной школы Ben Franklin International School, в которой учатся мои дети. Ей всегда будет не хватать большой корпоративной или государственной базы для привлечения средств и студентов, учитывая, что она расположена в Барселоне, а не в Мадриде. В то же время руководителям нужно четко понимать и неотъемлемые сильные стороны или ключевые компетенции организации, которые были источником ее успеха. В случае с нашей школой ее «модное» расположение постоянно привлекало учеников из среды предпринимателей Кремниевой долины, помогая ей процветать в один из худших периодов в истории Испании.
У организации есть такие же сильные и слабые стороны, как и у человека, так что процесс в меньшей степени связан с их изменением, чем с розыгрышем тех карт, которые оказались у вас на руках. Вместо того чтобы начать измерять возможности и угрозы для компании, как обычно делается в SWOT-анализе, команде топ-менеджеров нужно подняться над этим и посмотреть на крупные тренды — важные изменения в технологии, системе дистрибуции, инновациях продуктов, рынках, потребителях и обществе по всему миру, — которые могут потрясти не только компанию, но и всю отрасль. Забудьте о конкурентах с соседней улицы. Есть ли на другой стороне земного шара компания, которая вытеснит вас из бизнеса? Есть ли новая технология от подрывных стартапов, которая может в одночасье изменить то, как компании в вашей отрасли ведут бизнес? Так как некоторые из учеников нашей школы не начнут работать еще больше десяти лет, мы смотрим на позиционирование школы в будущем. Один из вопросов, которые мы рассматриваем: как роботы изменят саму природу труда и как это повлияет на наших учеников?
Чтобы правильно организовать процесс стратегического планирования, необходимо выявлять идеи на всех уровнях организации. Сотрудникам, работающим с клиентами, надо задать один простой вопрос: «Что нужно начать, перестать и продолжить делать организации?» От менеджеров среднего звена нужно получить стандартный SWOT. А от команды топ-менеджеров нужно потребовать пойти дальше, используя SWT. Зная, какие тренды потрясут вашу отрасль — и имея план, как с ними справиться, — вы сможете опередить конкурентов и обнаружить новых соперников, пытающихся захватить вашу территорию, пока вы еще можете им противостоять.
Перевод: Ирина Сергеева
Источник
В первом случае в поле зрения разработчиков находятся качества и свойства изделий, а задачу свою они видят в том, чтобы по возможности улучшить характеристики товара. Ф. Котлер ставит под сомнение такой подход к делу. Многие производители, — пишет он,-верят, что, если им удастся усовершенствовать мышеловку, тропа к их порогу не зарастет. Однако зачастую их ждет удар. Покупатели ищут способ избавления от мышей, но не обязательно с помощью усовершенствованной мышеловки. Решением проблемы может стать химический аэрозоль, служба дератизации или что-то более действенное, чем мышеловка (с. 61). Этот путь приводит к тому, что один из ведущих теоретиков маркетинга, Теодор Левитт, именует маркетинговой близорукостью товар рассматривается отдельно от тех потребностей, которые он способен удовлетворить, а поиски разработчиков направляются в сторону технологии, дизайна и т. п.
[c.16]
Как реакция на распространение маркетинговой близорукости появилась целая серия работ ученых и практиков, посвященных вопросам ведения бизнеса в новых условиях. Популярная в 1960-х гг. Теория Y призывала компании относиться к своим сотрудникам не как к деталям машин, а как к личностям, эффективность деятельности которых может быть повышена при помощи адекватных методов управления. В 1970-х гг. приверженцы стратегического планирования предложили новые методы развития компаний в условиях постоянно меняющейся внешней среды. В 1980-х гг. формула успеха выражалась принципом Превосходство и качество . Все эти теории живы и по сей день, они развиваются, определяя образ мышления делового человека.
[c.36]
Производители часто допускают ошибку, уделяя основное внимание производству материальных продуктов и упуская из виду качество услуг, ими предоставляемых. Они предпочитают скорее продавать товары, чем удовлетворять потребности. Но плотник покупает не дрель, он платит деньги за отверстие. Материальный объект — средство предоставления услуг. Производители — субъекты рынка должны продавать скорее полезность или услуги, предоставляемые материальными продуктами, нежели делать акцент на их физических характеристиках. Продавец, внимание которого сфокусировано на материальном продукте, а не на удовлетворении нужд потребителей, страдает маркетинговой близорукостью.
[c.39]
Ориентация компании на продукт ведет к не менее сильной маркетинговой близорукости, чем производство-центризм ] о котором мы говорили выше в этой главе. Американские менеджеры, управлявшие развитием железных дорог, были уверены, что пассажиры предпочитают поезда другому общественному транспорту просто потому, что такова уж человеческая природа, и не обратили внимания на возрастающую конкуренцию со стороны самолетов, автобусов, грузовиков и автомобилей. Производители логарифмических линеек считали, что их продукт обеспечивает конструкторов избыточной вычислительной мощностью, и не обратили внимания на конкуренцию микрокалькуляторов. Церковь, универсальные магазины и почта утверждают, что они предлагают публике высококачественные товары и услуги, но объемы их продаж почему-то постоянно снижаются. Руководство этих организаций вместо того, чтобы выглянуть в окно, отгородилось от мира зеркалами.
[c.50]
Маркетинговая близорукость — стремление продавца фокусировать внимание на материальном продукте, а не на удовлетворении нужд потребителей.
[c.867]
Маркетинговая близорукость 36, 39, 50 Маркетинговая возможность 133 Маркетинговая программа 148 Маркетинговая система 46 Маркетинговая стратегия 194, 257 Маркетинговое воздействие 178 Маркетинговое мышление 65 Маркетинговое планирование 47, 521 Маркетинговое управление 46, 47, 49 Маркетинговые исследования
[c.882]
Продуктовая концепция исходит из того, что потребители благосклонны к продукту с наилучшими потребительскими свойствами, поэтому организация должна его непрерывно совершенствовать. Однако всегда надо помнить, что потребителям нужен не данный продукт как таковой, а решение своих проблем с помощью какого-то продукта. Более того, даже усовершенствованный продукт не пойдет на рынке, если производитель не предпримет мер, чтобы сделать его более привлекательным с помощью дизайна, упаковки и цены, если не организует товародвижение по удобным каналам распределения, не привлечет внимания тех, кому нужен данный продукт, и не убедит этих людей в превосходных качествах этого продукта. Иными словами, данная концепция может привести к маркетинговой близорукости . Например, руководство железнодорожной компании может потерять клиентов, которые могут переключиться на использование других видов транспорта, если будет считать, что клиентам нужен поезд, а не перемещение в определенные населенные пункты.
[c.22]
Маркетинговая близорукость, 132 Маркетинговая информационная система компоненты,148 определение, 148 Маркетинговая ориентация, 20 Маркетинговая среда, 113
[c.675]
Мы говорили о сущности производственной и маркетинговой ориентации при рассмотрении работы Левитта Маркетинговая близорукость . Производственная ориентация выражается в преимущественном внимании к продукции компании и к самой компании, а
[c.22]
Этой концепции придерживаются многие компании, фирмы, организации, в том числе и некоммерческие. Однако концепция товара не всегда приносит успех, возможно проявление маркетинговой близорукости. Это имеет место, когда игнорируется необходимость изучения покупательной способности потребителей, товаров-конкурентов, совместимости изготовляемых комплектующих изделий с существующими аппаратами, производство которых имеет массовый характер. Снижая затраты на маркетинг, фирма рискует получить значительный ущерб от неудачи на рынке.
[c.51]
Концепция совершенствования товара строится на предпосылке, что потребители будут благосклонны к товарам, предполагающим наивысшее качество, лучшие эксплуатационные свойства и характеристики. Фирме следует сосредоточить свои усилия на постоянном совершенствовании товара. Эта концепция часто приводит к маркетинговой близорукости . Продавец так влюбляется в свой
[c.144]
Мы заявили, что базовый стратегический взгляд компании на себя саму важен для ее маркетинговой концепции. Верно и обратное. Эта мысль наиболее четко была выражена Теодором Левит-том в написанной им в 1960 году статье Маркетинговая близорукость .14 Он заметил, что, поскольку железные дороги видят себя, в первую очередь, прокладчиками рельсов, а не перевозчиками пассажиров и грузов, они упускают возможность извлечь прибыль из таких новых технологий, как автомобили и грузовики, самолеты и даже телефоны. Поэтому их бизнес угасает, даже несмотря на то, что спрос на перевозку пассажиров и товаров растет. Похожим образом, из-за того, что нефтяные компании отказались заниматься природным газом, многие их ведущие менеджеры ушли, чтобы организовать конкурирующие газовые фирмы. Компании часто упускают возможности для роста, будучи не способны определить себя в терминах той выгоды, которую они предоставляют потребителю.
[c.15]
Двойной риск маркетинговой близорукости и маркетинговой
[c.15]
Многие случаи неудач специалистов по маркетингу, связанных с чрезмерной широтой деятельности, дают нам право на поучительное замечание может оказаться очень самонадеянным заниматься незнакомыми продуктами и рынками, даже если покупательский спрос очевиден. По-видимому, должны быть практические ограничения того, насколько далеко компания может заходить в поисках маркетинговой концепции. Однако, откровенно говоря, полная и безраздельная сосредоточенность фирмы на знакомых продуктах и технологиях тоже может создать ей серьезные проблемы. Помните о маркетинговой близорукости Левитта, о которой рассказывалось в первой главе Когда появились автомобили и грузовики, железные дороги их проигнорировали — и столкнулись с медленным затяжным спадом. Почему Потому что смотрели на себя скорее как на прокладчиков путей, а не как на перевозчиков пассажиров и грузов.
[c.27]
Негативные черты и последствия — маркетинговая близорукость, упущение из вида проблем и потребностей клиента, возможностей дизайна, упаковки, цены
[c.85]
Что же было не так Предположение Т. Левитта состояло в том, что лица, ответственные за управление железными дорогами, были заняты исключительно собственным продуктом, а не потребностью в транспорте как таковой. В силу близорукой ориентации на продукт они забыли о том, что железные дороги заменили прежние, менее удобные продукты. Имея выбор, потребители предпочли новый вид транспорта старому, постольку поскольку он полнее отвечал их запросам. Соответственно можно было не сомневаться в том, что появление другого, еще более удобного для потребителей, транспортного средства, также должно повлечь за собой переключение их интереса на него. Таким образом, если бы руководство железными дорогами сконцентрировало свое внимание на проблеме потребности, которой в данном случае являлась потребность в перевозке людей и грузов, а не на собственном продукте, оно смогло бы принять участие в развитии только что возникшей автомобильной отрасли и создать некую интегральную транспортную систему. Иными словами, железные дороги потерпели поражение постольку, поскольку они утратили маркетинговую ориентацию.
[c.22]
Миопия — близорукость. См. Левитт Т. Маркетинговая миопия //Классика маркетинга.-СПб 2001.
[c.423]
Концепция совершенствования товара приводит к маркетинговой близорукости . Продавец так влюбляется в собственный товар, что упускает из виду нужды клиентов7. Руководство железных дорог полагало, что потребителям нужны поезда, а не средство транспорта, и не заметило растущей угрозы со стороны авиалиний, автобусов, грузовых и легковых автомобилей. Изготовители логарифмических линеек считали, что инженерам нужны линейки, а не возможность производить расчеты, и упустили из виду угрозу со стороны карманных калькуляторов. Колледжи считают, что выпускники средних школ заинтересованы в получении общего гуманитарного образования, и не замечают сдвига предпочтений в сторону профессиональной подготовки.
[c.61]
Исторически в определении бизнеса можно выделить несколько стадий. Первоначально бизнес определялся исходя из выпускаемого продукта производство автомобилей, услуги парикмахерских, перевозка грузов по железной дороге и т. д. Затем Т. Левитт (Levitt) ввел понятие маркетинговая близорукость и утверждал, что бизнес необходимо определять исходя из потребностей рынка, а главным критерием выбора бизнеса является его согласованность с требованиями рынка. Классическим стал приведенный им пример относительно определения бизнеса американских железных дорог. По мнению Т. Левитта, железные дороги были бы преуспевающей отраслью, если бы использовали не продуктовое определение бизнеса — перевозки по железной дороге, а рыночное. С рыночных позиций железные дороги должны оказывать услуги по перевозке грузов и людей, парикмахерские должны стать салонами красоты и т. д. В более поздних исследованиях И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта.
[c.89]
Продукто-ориентированная концепция. Нередко данная концепция называется товарной или концепцией примата продукта . Ее приверженцы утверждают, что потребители отдают предпочтение товарам высокого качества, обладающим лучшими эксплуатационными свойствами и характеристиками. Отсюда следует вывод, что менеджеры должны сконцентрировать, свое внимание на производстве высококачественной продукции и ее совершенствовании. К сожалению, обычная практика компаний, ориентированных на продукт — создание новых образцов без должного учета мнения потенциальных покупателей. Они полагают, что конструкторам и инженерам компании достаточно хорошо известно, в чем нуждаются потребители продукции конкурентов они не уделяют должного внимания. Ориентация компаний на продукт ведет, по выражению Ф. Котлера, к сильной маркетинговой близорукости .
[c.13]
Многие компании заявляют о себе, как о производителе определенного товара. Мы производим автомобили , мы изготавливаем безалкогольные напитки и так далее. Теодор Левитт, бывший профессор Гарвардской школы бизнеса, несколько лет назад указывал на то, как опасно ориентироваться на товар и упустить при этом из виду лежащие в основе потребности. Он обвинял железную дорогу в маркетинговой близорукости , которая заключалась в том, что железнодорожники посчитали себя единственными в своем роде занимающимися транспортировкой и не заметили угроз со стороны авиакомпаний и компаний, перевозящих товары грузовыми автомобилями. Компании из сталепрокатной отрасли не обратили должного внимания на пластик и алюминий, потому что они определили себя как компании, производящие сталь, а не как компании, производящие материалы. o a- ola не заметила появления фруктовых, оздоровительных и придающих энергию напитков и даже мине-
[c.194]
Концепция совершенствования товара предполагает, что потребители отдают предпочтение товарам, обладающим наивысшим качеством, лучшими эксплуатационными свойствами и характеристиками. В этом случае фирма должна сконцентрировать все силы на производстве высококачественной продукции и ее постоянном совершенствовании. Продукто-ориентированная концепция может привести к маркетинговой близорукости . Производитель так влюбляется в свой товар, что упускает из виду нужды клиентов.
[c.12]
Столкнувшись с таким сценарием, фирма, очевидно, должна предпринимать активные шаги, чтобы убедиться, что она не станет жертвой маркетинговой близорукости и будет продолжать расти. Разработанная X. Ансофом (//. Ansoff) матрица вектора роста (табл. 1) объединяет возможные стратегические альтернативы. Для того чтобы выжить, не говоря уже о росте, фирма должна постоянно рассматривать стратегии обработки рынка (продажа большего количества существующего товара существующим потребителям), развития рынка (поиск новых
[c.431]
Следовательно, воображение и творческий подход образуют основу для успешного маркетинга их можно обнаружить между строк любой истории об успешном бизнесе. Возьмите World om, новаторскую телефонную компанию, предлагающую потребителю меню телекоммуникационных услуг, в которое входят междугородные и международные звонки, местная телефонная связь и услуги доступа в Интернет. С точки зрения потребителя, телефонные компании занимаются связью, а не являются операторами некоторого ее определенного вида. World om, будучи свободна от маркетинговой близорукости, свойственной ее конкурентам, обогнала их всех в росте доходов и прибыли, давая своим инвесторам 53-процентный ежегодный рост совокупной прибыли с 1986 по 1996 год это делает ее третьей по прибыльности компанией последнего десятилетия из списка Fortune 1000 .19
[c.17]
Взгляд, состоящий в том, что не стоит беспокоиться об издержках, исходит из желательной цены и уверенности в том, что компания сможет научиться делать желаемый продукт по этой цене. Вероятно, сущность маркетинга действительно так проста смотреть на все с другой стороны, с точки зрения потребителя, а не компании, и верить в то, что можно справиться с задачами, которые ставит перед вами такой взгляд на вещи. Хотя Ford Motors стала, опираясь на такой взгляд, великой компанией, такое видение в итоге было утеряно, и это позволило зарубежным компаниям, производящим автомобили, завоевать потребителя. Сегодня Ford борется за то, чтобы вернуться к такому видению — и вернуть свой статус — с помощью изнурительной программы тотального качества. Может быть, суть маркетинга очень сложна, поскольку легко утратить такое видение и скатиться к маркетинговой близорукости, тратя все свое время на просмотр финансовой отчетности, вместо того, чтобы слушать и мечтать, глядя на все с точки зрения потребителя. Вы болеете маркетинговой близорукостью Теперь вы будете знать, как ответить на вопрос Действительно ли потребитель всегда прав
[c.20]
Макросегментирование. Реализация стратегии сегментирования рынка начинается с рассмотрения миссии компании, которая описывает ее роль и перспективу развития. В рамках определения миссии, компания должна определить свой базовый рынок (концептуально, термин «базовый рынок» введен Теодором Левитом в 80-х годах XX в. в работе «Маркетинговая миопия», где миопия — близорукость) в терминах доминирующей нужды, которую собирается удовлетворять предприятие, ту проблему, с которой сталкивается потребитель, а не в терминах товара, как это часто делают компании. Например, для фирм, занимающихся системной интеграцией, базовый рынок может быть сформулирован так «мы продаем средства для решения проблем в области обмена данных и управления в рамках предприятия», а для фирм, занимающихся производством компьютерной техники — как рынок средств, обеспечивающих оптимизацию обработки информации. Таким образом, определение предприятием базового рынка во многом созвучно определению первого уровня товара, а именно, товара по замыслу.
[c.40]
Источник
